有一位我很尊敬的朋友在今年年初曾表示不再看任何任正非所谓的讲话，并直截了当地表示，任正非的经营哲学已经落后，不值得再为此费时间。
对于这个观点我是持保留态度的，从我十几年侧面观察华为看，任正非的经营哲学还是不断与时俱进的，在华为的不同时期，其经营哲学总是华为的最高指示，引导着华为不断前行。当然，仔细分析任正非的经营哲学，其骨子里有着中国传统文化，包括帝王思想；革命思想；新中国革命思想以及改革开放之后的发展新思潮，尤其是学习西方管理和技术等等，包括在今天互联网思维大行其道之时，任正非仍然用自己的思维去理解互联网对华为的冲击以及华为如何借助和学习互联网思维，从而让华为走得更长远。
事实上，对于一家已经经营20多年，而且其主业还在不断成长的企业而言，如何拥抱所谓的互联网本身就是一个伪命题，因为你很难放弃自己的主业去从事新的东西，更多的是改良主义。因此，华为的互联网思维必须是依托其自身现状和所属行业长期发展来决定的，而非是从时下流行的BAT角度去思考。
在昨天，华为内部召开了一场“蓝血十杰”奖励企业优秀管理者的大会，任正非再次走向前台，发表了一份洋洋洒洒的讲话，再次向传统致敬！
所谓“蓝血十杰”是指二次大战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英，被刚刚从老亨利•福特手中接过福特汽车公司控制权的亨利二世招致麾下，进入公司计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门。从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。这十位精英所抱持的对数字和事实的始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜，使之获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们尊称为美国现代企业管理的奠基者。
六十多年过去了，如今世界已经进入了互联网时代。互联网以其便捷的无时、无事、无所不在的信息沟通和交流，以及海量的信息资源传送、呈现、挖掘和共享，正在颠覆书籍、报刊、音像、分销、零售、中介等行业的传统经营模式，并对物流、金融、医疗保健、教育等越来越多的行业造成巨大冲击。这样的冲击，对于华为这样从事传统通信产业的企业而言，似乎也不可避免。
正是在这样一种新思潮的引导下，诸如我前面提到的那位朋友的见解一样，很多人认为华为的经营哲学已经OUT了，甚至在华为内部也引起很广泛的讨论。
任正非对此再次表示了其看法，他认为，时下有一种流行的观点认为，在互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。我们认为互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。当然不等于将来不会改变。
但互联网现在已经改变了做事的方式，使传送层级减少，速度加快。我们今天坚持用五年时间推行LTC落地，实现账实相符，五个一工程，继续“蓝血十杰”的数字工程的目的，就是为了用互联网的精神改变内部的电子管理打下坚实基础。并实现与客户、与供应商的互联互通。
可以说，这是一种既向传统致敬，又与时俱进，与实际结合的学习历程，由此我坚持认为任正非的经营哲学有着与时俱进的一面；有着和华为实际紧密结合的一面；有着既保守又开放的一面，并由此总结任正非的经营哲学主要有三点，重治理，广积粮，缓称王。
重治理
所谓重治理，也就是重管理。而之所以使用治理一词，我认为任正非在其经营哲学中，充分运用了古今中外之集大成的管理思想，重在治疗和梳理。
谈到华为如何治理公司，恐怕几本书都谈不完，这里仅从这次内部大会所体现的向“蓝血十杰”学习的问题上，管中窥豹，来看看华为是如何重治理的。
任正非认为，“蓝血十杰”对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。
华为科学地掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实，与理性的分析的。没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。
当然，今天的主题是要创新，但创新的基础，是科学合理的管理。创新的目的是为客户创造价值。
华为历经二十年来，花费十数亿美金从西方引进了管理。今天来回顾走过的历程，虽然在管理上已取得了巨大的进步，创造了较高的企业效率，但真正还没认识到这两百多年来西方工业革命的真谛。郭平、黄卫伟提出了“云、雨、沟”的概念，就是所有的水都要汇到沟里，才能发电。事实上，华为还没有深刻理解这条沟的深邃。华为还没有挖出这么一条能汇合各种水流的沟，还没有实现流程的混流。华为现在就是要推动按西方的管理方法，回溯我们的变革，并使流程端到端的贯通。
究其原因，西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。华为应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，华为的一切努力才能导向结果，大规模产品创新才能导向商业成功，经验和知识才得以积累和传承，华为才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。
但华为也要清醒地认识到，虽然“蓝血十杰”以其强大的理性主义精神奠定了战后美国企业和国家的强大，但任何事情都不可走极端，在上世纪70年代，由“蓝血十杰”所倡导的现代企业管理也开始暴露出弊端。对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，对创造力的遏制，事实上的管理过度，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。
华为从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，再固化，后优化。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。华为要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。
随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前华为管理仍然存在一些难点问题。
一是跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板；二是公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。特别是从代表处虚拟中央仓到站点的账实相符，五个一还需要努力，LTC的落地是未来两三年的重要任务；三是如何实现向以项目为中心的管理转型。公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长；四是简化管理问题已经提上日程。要防止管理的复杂性随规模非线性地增长的问题。
解决上述复杂管理问题要靠现代管理体系的建设，而管理体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力。
可以说，通过上述针对“蓝血十杰”问题的论述，任正非的重治理思维体现得十分透彻，也充分说明华为成功的基石其实就在于此。
