• 同程的“宝贝”很快被发现了。2011年，艺龙发力互联网营销，其资金实力远超同程。2012年，携程也开始苏醒，不惜重金购买流量。2012年，携程和艺龙之间的价格战爆发。这让吴志祥感觉到了寒意，他当然明白，“第一名跟第二名打架，第三名必死”，这是行业规则。价格战开打后，同程的酒店、机票业务利润明显下滑。
• 携程“抢票”让吴志祥非常焦虑。“如果门票输，则同程输。”他说，“对于创业团队来讲，捡到宝贝要尽可能捂着，如果实在捂不住了，就放开来打”。
• 除了资金和流量，吴志祥看中的还有腾讯的社交优势，将社交、人际关系引入旅游电商，或许能帮助用户做出更精准和合适的选择。但能否把握住这个机会，成为下一个颠覆者，最终取决于同程本身。
• 服务行业看起来并无大事，无论何种创新模式，也逃不出产品、价格和服务的持续提升。尤其是用户体验，它需要无休止地投入时间、精力和心思去打磨细节。
吴志祥还是没扛住。
2014年4月28日晚，携程发布公告，将斥资逾2亿美元，入股同程网，成为其第二大股东。
消息出来前，同程与携程在景点门票市场的价格战正如火如荼。同程网创始人吴志祥原本要与携程正面“杀”个痛快淋漓。
今年是吴志祥创业的第十个年头。今年3月下旬，总部位于苏州的同程网召开了一次新闻发布会，宣布未来10年的战略。有意思的是，会址选在了上海，这里是携程的大本营。用吴志祥的话说，这是他们第一次召开这么高大上的发布会。
在这次发布会上，吴志祥宣布了他给同程制定的下一个十年蓝图：深耕景点门票和周边自助游业务，并借助移动互联网，打造全国领先的休闲旅游服务平台。
吴志祥称，三年内，同程旅游要成为全国休闲旅游冠军。景点门票业务是其信心的主要来源，目前，同程旅游是中国景区门票在线预订龙头。
“在携程‘打盹’的三年内，休闲旅游市场留出两个市场空间，一个是出境游，被途牛抓住了;另一个是景点门票为核心的周边游，让我们抓住了。”吴志祥接受《二十一世纪商业评论》(下称《21CBR》)专访时说。不过，携程创始人梁建章的回归，让所有人的好日子都结束了。
今年4月，同程网引入腾讯的5亿元投资，准备与携程决战。携程的突然入股，让吴志祥的“天”变了，“阴影”变成了“大树”。吴志祥和他的同程网会过得更好吗?
“捂着宝贝”过日子
在微信上，吴志祥的个人签名是“在路上”。回望过去十多年的创业路，他走得并不轻松。
吴志祥今年38岁，1999年从苏州大学旅游专业毕业后，曾在阿里巴巴做了两年销售员，这其间，他曾提议阿里打造一个旅游行业的B2B平台，但未被采纳。
2002年，吴志祥带着这个想法离职，与自己的大学老师、两个同学一起创业。由于初期没有收入，他们有很长一段时间只能以替旅行社做内部网站赚钱维持。
直到2004年，他们才搭建好一个供旅行社、酒店、交通、票务等旅游企业交流、交易的网站，并正式注册了公司。向企业用户销售诚信档案即网上名片，是同程网的第一个收费产品，也让同程赚到了第一桶金。
吴志祥说，到2006年，同程网的注册企业会员达到6万家，每年有“一两千万”营收，利润达“一两百万元”，已经是一个可以小富即安的公司。
“我们当时就觉得自己是学旅游的，对行业比较了解，反正应该饿不死。”吴志祥说，那时候他们从未想过融资、甚至上市的事情。
但2006年，吴志祥代表同程网参加了CCTV“赢在中国”创业大赛 ，与外界尤其是VC的交流让他认识到，自己做的生意是“苍蝇趴在玻璃上，有光明，没前途”，因为这是一个空间有限的市场。2006年，同程的名片业务已有两三千收费用户，但这已经是国内最好的成绩了。
参加完比赛后，吴志祥回到苏州，和他的团队开始琢磨如何融一笔钱，把生意做得更大。
2008年，同程获得了苏州凯风创投的1500万元投资，并正式上线了同程旅行网，开始向个人用户提供酒店预订服务。
他们尝试过多种推广模式，包括模仿携程，四处发卡，虽然资金花出不少，但效果很差。
就在吴志祥四处寻找推广渠道时，百度搜索引擎成了同程的救命稻草。2009年，同程几乎孤注一掷地把手头1500万资金全部投给百度，购买流量。
这带来了立竿见影的效果。吴志祥提供的数据是：2009年，同程网的酒店预订量飙升至5000间夜/天，而据艺龙的财报计算，当时其酒店预订量约为11780间夜/天;2010年，同程又用同样的路数做机票预订，2011年机票预订量达到5000张/天。
那时，携程还在投资呼叫中心，艺龙刚开始向线上转移，都没有采用流量购买的营销方式。
吴志祥形容，当时的同程网就像“穷人捡到了宝贝，捂在怀里”，唯恐引起巨头的注意。但他很清楚，靠这种打法，同程的酒店、机票业务不可能超越携程。
据艾瑞的统计，2011年，携程以41.1%的占比在中国OTA市场绝对领先，艺龙、芒果网、号码百事通分别为6.8%、6.7%、6.4%，同程网只占3.4%。
而且，同程的“宝贝”很快被发现了。2011年，艺龙发力互联网营销，其资金实力远超同程。2012年，携程也开始苏醒，不惜重金购买流量。2012年，携程和艺龙之间的价格战爆发。
这让吴志祥感觉到了寒意，他当然明白，“第一名跟第二名打架，第三名必死”，这是行业规则。价格战开打后，同程的酒店、机票业务利润明显下滑。
这时候，景点门票成了吴志祥的底牌。2010年春节，同程上线了第三块业务——景点门票，而且马上就有了订单。那时候，景点门票市场几乎是个蓝海，除了驴妈妈，还没有像样的参与者。这又让吴志祥如获至宝。
2010年底，同程网再次融资2000万元，专注于门票业务。2011年，同程的门票营收约100万元，占公司总营收的10%。虽然量小，但增速很快。2012年，门票营收飙升至500万，为总营收贡献25%;2013年，占比提升至30%，门票业务带动同程在休闲旅游市场占有一席之地。
但过去的几年，吴志祥发现，门票业务被很多人认为“很累，很烦，没意思”。所以，看着同程的门票业务“噌噌噌往上涨”，吴志祥不接受任何采访，对外绝口不提门票业务，不透露任何数据。
刚看到阳光，又来了乌云。
2013年4月，携程的全球门票预订频道上线，并以“只求规模”的姿态，强力促销，打击对手。
其逻辑很简单，用携程首席运营官孙洁的话说，“景区是旅游活动中最重要的吸引力要素，在旅游者出游的动机和意愿中占据主导地位。”换言之，景点门票已成为休闲旅游市场的入口级业务，是撬动休闲旅游市场的重要支点。
携程“抢票”让吴志祥非常焦虑。“如果门票输，则同程输。”他告诉《21CBR》记者，“对于创业团队来讲，捡到宝贝要尽可能捂着，如果实在捂不住了，就放开来打”。所以，今年4月，他们决定引入腾讯等机构的5亿元投资，杀个痛快淋漓。
但很快，携程递来的橄榄枝又让吴志祥改变了态度。
差异化创新
4月28日，吴志祥向员工发出内部邮件称，同程已与携程达成战略竞合伙伴关系，除了投资逾2亿美金，携程还将把景点门票的现付业务接入同程;同程将独立发展，并在两年内重启IPO。
吴志祥将这次与携程的合作视为同程“十年创业历程中具有战略意义的一步”，为同程赢得了更大的发展机会。
4月中旬，同程的机票业务已经接入微信，在广州、深圳两地测试。但吴志祥清楚，短期内，同程无法真正与携程抗衡。
“同程、艺龙、途牛等，即便联合起来，也很难全面跟携程较量。”吴志祥认为，虽然它们都在寻找与携程的差异化，但都不是颠覆性的创新。
总结携程和去哪儿的成功，吴志祥认为，前者解决了信息不对称的痛点，后者在携程海量信息的基础上，通过搜索，满足了用户进行信息筛选和比较的需求。
一个客观现实是，在携程、去哪儿出现之后，用户又进入了新的选择迷惘期，搜索到的每个酒店都有成百上千条点评，有好评，也有差评，你究竟选还是不选?
“这个时候用户需要精选。”吴志祥认为，为用户提供精选解决方案，也许会是下一个颠覆性的创新点。
所以，除了资金和流量，吴志祥看中的还有腾讯的社交优势，将社交、人际关系引入旅游电商，或许能帮助用户做出更精准和合适的选择。但能否把握住这个机会，成为下一个颠覆者，最终取决于同程本身。
“2014年BAT也会加大在OTA行业的参与度。”吴志祥觉得，让业内所有人焦虑的还不是这些，而是突然有一天，一个从未听说过的团队和模式出来，把现有的玩家打趴下。
今天，即便与携程达成合作，把最大的敌人变成了朋友。但前景的不确定性带来的焦虑，迫使吴志祥回答一个问题，同程网现在能做的是什么?
按照他的计划，一方面，同程旅游不能再“沉默”，而是要突出品牌差异化和影响力;另一方面，把现有业务(景点门票和周边游)做透。以景点门票为例，吴志祥制定了三个目标：可预订的景区“最”多，价格“最”优惠，用户体验“最好”。
这并不容易，而且是否达标，打分权攥在游客手里。
吴志祥在内部讲话时，要求团队，包括他自己，要花大量的时间泡在景区，观察游客在景区游前、游中、游后的所有环节，跟游客沟通，了解游客有哪些需求未被满足，有哪些感觉不好甚至不爽的地方。
吴志祥认为，这是帮助改善用户体验的最好方式。比如，他们发现，同程网的用户以自助游为主，在景点没有导游在身边讲解，如果要获得更多信息，要么跟随其它导游，要么在有条件的景区另付费租赁讲解设备;另外，自助游客在景点周边就餐也非常随机，需求得不到满足。
吴志祥告诉《21CBR》记者，同程将推出一种手机应用，不仅能满足游客收听有关景点讲解的需求，还可以向游客推送周边的餐饮等服务。
服务行业看起来并无大事，无论何种创新模式，也逃不出产品、价格和服务的持续提升。尤其是用户体验，它需要无休止地投入时间、精力和心思去打磨细节。
