扎根上海一年多的小区无忧，因为2014年10月的两则消息，名气陡增。先是10月初，曾获亿元天使投资的“叮咚小区”被传出资金链断裂，北京办公室关停，上海团队裁员70%以上。而几乎同时，小区无忧宣布完成A轮2000万美元融资。
叮咚小区以社交为切入点，扩张快速;小区无忧倾向社区周边服务，步调谨慎，两者都看重平台概念，但结果迥异。与叮咚小区不同的是，小区无忧在个别垂直领域做得风生水起，但是它却不愿意背离平台这个根本。那么，高举平台大旗的小区无忧能成为社区商圈一个整合者吗?
下面是小区无忧CEO唐皓的口述，《中国企业家》杂志记者陈曦采访整理：
创立“小区无忧”，源于我年少时的社区情结：那时街坊四邻熟悉和睦，小巷里吃喝玩乐啥都有……但随着经济飞速发展，人却变得越来越陌生，小区也不那么亲切了。我就想做一个与社区有关的项目，毕竟人终究还是要回归家庭、回归社区。
那是2011年，我还在安居客当副总裁。当时安居客在移动搜房领域市场份额高达50%以上，我强烈感受到移动互联网的凶猛潮流，很想参与其中。于是，我和三个朋友凑了100多万，2012年5月成立小区无忧(2013年下半年我才完全从安居客抽身出来)，就想通过移动互联网把各种生活服务在小区的场景中连接起来：无论忘带钥匙找人开锁，还是房子脏了请人打扫，或者肚子饿了叫个外卖。
按理说，做垂直是一条看上去更务实的路，因为平台相对不容易做成。但我之前在阿里巴巴、安居客工作，两家都是平台型公司，创业时自然而然就想到做平台，感觉这个方向比较靠谱。
当时美国已经有Homejoy、care.com等很多新型社区模式，直接拷贝很简单，也更容易跟投资人推介。但我们纠结很久，觉得中国社区形态独一无二，还是想尝试不一样的东西。 现在来看，我们对创新这件事有点刻意了。
生存法则一：拓展高频次服务 横中有纵
我们决定先立足上海，从应急服务(即后来的“上门易”业务)开始，把小区周边维修、开锁等店铺信息放到平台上，商家很乐意，用户反馈也不错。一个家政公司通过我们的APP，每天业务量翻了四五倍，老板原来骑电瓶车，现在都买上汽车了。我们也意外地收到了钱，把地推与平台展示一起打包，作为广告卖给商户。
但开锁、修下水道毕竟属于突发性低频事件，用户当时虽然很感激，但之后就将APP收藏起来仅备不时之需。小区无忧人气很淡。
一天，我和同事调研发现，在小区周边一公里范围内，用户通常能记起来或有印象的商户不过一二十家，而实际商户数量多达几百家，有很多资源小区居民其实并不知晓。这让我很兴奋，很快小区无忧增加了一个“享周边”业务，把小区周边的商家信息进行整合分类放在APP上。
但享周边跟点评的服务形态类似，用户对这块业务的关注度和认可度没那么高，而且都市中很多人回家很晚，没有多少时间去享受周边服务。这项中低频服务依然没有唤醒用户。
后来，我们找到了一个痛点就是“吃”。在这个“民以食为天”的国度，“吃”能带来很强的用户黏性。2014年，小区无忧杀入外卖市场，并以外卖为切入点拓展了“小区送”业务。这为我们带来了人气和收入的增长。
现在，通过整合小区周边餐厅，我们已经与上海一万多家餐厅建立了外卖合作关系，其中有付费关系的几千家，小区无忧负责最后一公里配送，按订单抽成。如果帮商家拓展了新用户，也会获得一定收益。
从信息流扩展到物流，跨度很大，一下子就走得很重了。自建物流很复杂，需要优化、重建管理系统，很多创业公司想都不敢想。某种程度上，我们也是不得已而为之，因为当时没有最后一公里物流做得很好的机构，犹豫再三我们决定自己做。
2014年春节，我和团队几个核心成员忙到大年三十，春节后又提前回来做系统测试。物流对地面运营管理和信息系统要求非常高，由此我们增加了两三个业务条线，难度大大增加。
当然，我们没有完全自建物流队伍，1000多名物流人员中，专职人员不到100人，大部分是兼职，主要是整合小区里的保安、自由职业者等闲散资源，购买他们的闲余时间，完成最后一公里配送。配送人员分布在各个小区，我们采取在线管理方式，通过排班系统给他们派单。同时预留备用方案，以防紧急情况。
由于兼职人员来源复杂，为了保证服务质量，我们建立了一个培训制度。每周公司总部提供统一培训，每个片区会定期安排辅导计划，同时每天开会总结。我们付给兼职人员的费用比较有竞争力，有些兼职人员的收入能够占到他们总收入的50%以上，所以他们积极性很高。
“小区送”如今已成为用户使用频次最高的业务，一天业务量达到几千单，在上海外环内覆盖100多个宅配区域、约5000个小区。我们目前的策略是一横一纵，作为平台会横向拓展各种服务，同时会向小区送这块适当纵深。
生存法则二：平台为王 克制细分业务
其实外卖要做到一万单也不是很难，但关键是它最终能否为公司带来持续的核心价值，否则很可能是为他人做嫁衣。一纵一横，如果纵伤害到了横，就要调整。在小区无忧上，每个细分业务都不应介入过深。我们一度比一些垂直外卖机构做得还快还好，而我会有意克制这一业务的发展，让手下人员刹刹车。
我们曾经想把小区送业务分拨出来，塑造成一个独立的配送品牌，但考虑到公司不够大，分割业务可能会带来新问题，索性还是聚焦在一件事上。也有一些外卖电商找到我们，想转接我们物流，但要我们把用户端去掉。我没有同意，因为不愿沦为物流商。
