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解析碧桂园“五星级家园模式”成功背后
2015-01-12 10:40:23   来源:辽宁经营网   [复制链接]



修炼内功:强化研发设计 

  不可忽视的是,在不断丰富的产品线背后,是碧桂园日渐强大的产品研发设计能力。据碧桂园方面透露,目前集团旗下的建筑设计院已经下辖有10大分院,包括在马来西亚地区也设有分院,设计院的规模在全国民营甲级设计院中是数一数二的,总员工人数超过了1500人。 
  据称,由于设计量巨大,在设计院里数十台高精度打印机一年365天都在不停地打印图纸,面积达1200多平方米的晒图室每天也被各种图纸充斥。每个月,总部向各地项目输送图纸多达30万张,平均每天输送上万张图纸。碧桂园研发设计中心总经理、广东博意建筑设计院院长李焕端对笔者表示,碧桂园设计系统高效的运转确保了碧桂园如流水线般地向市场供应品质保证的好产品。 
  为了适应全国各地不同的生态气候、自然环境,碧桂园设计院根据地域不同建立了户型库,将数以百计的、经过无数次修改且经得起市场考验的成熟产品纳入户型库。其中,仅美墅类的经典户型就多达400多款,面积段涵盖了80~1000平方米。像小面积段的双拼美墅、地域性洋房、金海湾风车型洋房、U型退台洋房等产品均是碧桂园独创的产品。 
  丰富的户型积累让碧桂园建筑设计院拥有了快速的市场反映速度,李焕端向笔者讲述了这样一个例子:2014年3月25日,碧桂园打算竞拍顺德大良推出的一宗地块,拍地的前一天晚上8点,负责拍地决策的碧桂园联席总裁朱荣斌打电话给设计院,要求设计院出几套户型方案做成本测算。根据地块的容积率要求,设计院方面在短短三个小时之内就迅速拿出了方案:该地块只有做高容积率别墅才可以赚钱,并且判断潜在竞争对手不会做类似的产品,晚上11点,方案反馈给了朱荣斌,最后碧桂园成功拿下了项目。而后地块拍下来后,设计院又在7天内连做了7个方案参与竞标,最后确定了最终的产品方案。 
  碧桂园强大的产品研发设计能力与碧桂园集团主席杨国强本人对设计系统的重视不无关系。从建筑起家的杨国强对产品设计异常痴迷,视看设计图纸为乐趣,碧桂园众多产品的设计均来源于杨国强个人的灵感。“他就是我们的总设计师,现在碧桂园的总部设计思路就来源于他在意大利米兰看到一个建筑迸发的灵感。”李焕端告诉笔者:“曾经有一次,老板跟我说,他很累,要处理公司很多事情,我就说,‘老板你连图纸都看,那当然很累,他说看图纸是我的兴趣,是我的娱乐,很有意思、很有意义,就像搭积木一样,每种变化都会带来新的东西’。” 
  而与碧桂园建筑设计院齐名的是碧桂园的装修设计院,作为碧桂园精装修产品的设计机构,碧桂园装修设计院几乎承担了碧桂园全国地区所有酒店、会所、板房的装修设计工作,碧桂园这种全产业链的把控能力,在房地产行业至今也未能有出其右者。

调整架构:完善品质管控体系 

  不断提升的内功保证了碧桂园规模的稳健发展。2011年、2012年,碧桂园分别完成了432亿元、476亿元的销售成绩,在市场环境进入深度调整期间保证了业绩不掉队。在2012年的年度业绩会上,莫斌继续强调:除了严抓工程质量,2013年碧桂园还将持续加大对产品创新研发、改良、升级力度,务求做到“盘盘精品、楼楼精品、户户精品”,使产品更符合目标客户的需求。
  根据上述方针的指引,碧桂园2013年继续坚守三四线城市,同时选择性地进入了几个一二线城市,开盘即呈现完美的样板区和货量区,让客户未买楼即体验入住的舒适感和便利性,新推产品不断获得了市场的认可。 
  不负众望,厚积薄发的碧桂园终于在这一年大跨步迈进了千亿房企的门槛:当年,碧桂园全年实现合同销售金额约达人民币1060亿元,合同销售面积约1593万平方米,同比增长分别约123%及109%。 
  “毫不夸张地说,碧桂园2013年逆市创造千亿奇迹的背后,是我们五星级家园模式的成功,是我们‘经济、实用、安全、美观’产品理念的成功,也是我们高度重视客户居住体验的成功。”莫斌如此表示。 
  然而,千亿规模也给碧桂园带来了新的问题和挑战:销售管理费用居高不下,1.8万人的庞大营销团队该如何整合?如何确保碧桂园的管理模式跟上规模扩张的脚步?如何继续深化品质管理方式,建立更加完善的工程质量管控体系?
  尽管此前早有意识,但直到近两年,莫斌才开始对碧桂园的管理架构进行大规模的调整,总体思路就是简政放权,同时以“成就共享、全民营销”等制度措施激励一线区域稳步扩张。 
  “以前碧桂园是总部高度集权的管理模式,总部高度集权有有效的地方,如果项目少,这是有效的管理手段,因为没有中间环节。但是作为全国性公司甚至是全球性公司,高度集权对市场判断的就会迟钝,前沿打战的人,全部靠后方指挥可能出现错误的导向。”莫斌认为,简政放权是碧桂园规模化发展过程中必须走的一步棋。 
  莫斌的具体操作办法是做“三级管控”:总部精干高效,区域做实做强,项目责任到人。“区域要做实做强之后,责权利一定要统一。它相当于原来的碧桂园总部,对项目要有足够的掌控能力。原来我们的营销完全是垂直管理的,区域完全没有办法管理。财务也是完全垂直管理都是相对独立。为了把区域做实做强,垂直管理和横向管理必须有效地结合。让区域总裁当家作主,他才能责权利结合。”莫斌说道。 
  为了激励区域承担起项目管控和业务扩张的责任,碧桂园同步实行了“同心共享”和“成就共享”等高激励措施,确保改革与碧桂园一贯的核心优势不会变形,进一步巩固碧桂园的核心竞争力。 
  这种三级管控体系在品质管控层面体现出了其力量。“根据三级管控体系,集团负责服务和监督,区域承担所管辖项目的质量管控责任,项目就承担本项目的质量管控。集团案管理区域,区域管理项目,权责非常明晰。”张志远告诉笔者,实行三级管控之后,以前是两个月一次质量检查,现在可以变更为三个月一次,虽然检查的次数少了,但区域和项目承担的责任却更重了,最终促使“各项目提高了质量意识,现场质量管理也得到了提升”。 
  更为重要的是,在实行三级管控体系之后,不管是区域和项目层面,都将品质管控的重心放到了“开工前,开盘前,装修前”这三个阶段。“任何管理都是分为事前,事中,事后。最好就是事前的预防,事中的控制,从而最终减少事后的检查和返修。权责明晰后,项目和区域层内都主动做好事前的预防手段,这样就使得整个品质管理达到了事半功倍的效果。”张志远表示。



文章来源: 中国经营报

标签:背后 模式 家园 碧桂园 五星成功

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