格瓦拉生活网的名字取自古巴的革命家切·格瓦拉。创始人刘勇也是一位理想主义者，有别于切·格瓦拉在战争与思想上的英雄风范，刘勇则将热血播撒在对产品的专注和苛求上。
格瓦拉最初是一家最初以提供电影、KTV、酒吧、运动和健身五大业务咨询的生活信息类网站，2010年，格瓦拉做了业务整合，重点发展“在线电影售票”业务，并推出了区别团购网站的“在线选座”服务。刘勇几乎将全部心思和投入倾注在对产品的极致服务体验要求上。
事实证明，这份坚守和执着的确获得了很好的回报。经过四年的努力，格瓦拉已占据了全国电影票务在线选座市场75%的市场份额。创业这四年，格瓦拉每年的收入保持300%的增速，从2010年的1700万增长到2013年的8亿规模。截至目前，格瓦拉已和全国一千多家影院达成购票协议，2014年预计整体营业额将突破15个亿。未来，刘勇希望将格瓦拉打造成一个综合的电影产业链服务公司。
陈天桥：追“风”而来的天使投资
格瓦拉半年内连续获得融资消息宣布，进一步说明了在线电影票务赢得了越来越多资本的认可和支持，而在这场喜悦中，大部分人认为收益最大的并不是格瓦拉的创始人刘勇，而是当年主动向格瓦拉抛来天使资本橄榄枝的陈天桥。他们说，陈天桥这回真的赚到了。
2009年的时候，陈天桥发现，像大众点评这样一家生于上海的本地生活服务平台，自2003年成立以来，就有了很好的发展势头，到2009年，大众点评已经成长为全国最大的生活消费服务平台。他坚持认为，在生活服务领域，除大众点评外，应该还有更多可能，陈瞄上了同样生于上海，定位为综合生活服务网站的格瓦拉生活网，这份关注也为初出“襁褓”的格瓦拉获得了200万元的天使投资。
最初，格瓦拉是一只仅有十几个人的小团队，这笔投资无疑给原始兵团打了一剂强心针，并在某种精神层面给予了刘勇信任，作为公司的创始人，刘勇一开始也没有把格瓦拉的未来想清楚，陈的鼓励和支持显得尤为重要。
2002年，刘勇刚从大学毕业，直到到2008年底，他一直在一个导航公司做产品经理。2009年，他和几个大学同窗谋划着出来创业，基于兴趣点跟专业的碰撞，他们决定要做电影相关的事。刘勇说：“我们都喜欢电影，却发现当时没有任何电影排片信息获取渠道，看电影很不方便。由于我自己是产品经理出身，就想是不是可以自己做个平台提前获取排片信息，以此解决我们自己的困扰。”基于自身对电影排片信息的诉求，刘勇和两个合伙人就从做“电影排片”开始迈出了创业的步伐，一开始，整个格瓦拉生活网主要为用户提供电影、KTV、酒吧、运动和健身五大业务咨询。
由于做的是资讯服务平台，基本没有盈利点，互联网本身又是烧钱的行业，200万天使投资对格瓦拉的支撑维持了没多久，2009年年底，由于资金链紧张，刘勇无奈之下，只得向陈天桥这位“天使”再“借”一股“风”来吹吹。
2010年，在拿到了新的资金支持后，刘勇开始意识到商业模式的重要性，运营思路也逐渐清晰、开阔。他对格瓦拉在整体业务上做的调整：用演出替代了KTV和酒吧业务;2012年又将运动和健身整合成一个运动频道。目前主体业务由电影、演出和运动三大板块构成。而基于一个咨询服务平台，刘勇也从最初的排片服务中逐渐提炼出对产品的新理解，他觉得电影服务最终需要提供给用户的是终端需求。
刘勇说：“用户需要信息的目的是消费，如果不做消费，单纯提供信息的网站随时可以被干掉，况且纯信息网站始终有一个痛点：不经过消费者的使用，信息不够精准。”
“在线选座”：跨过2012年那道坎
“我们在2012年的时候已经到达过两百七八十人，但是我们当时还不理解怎么运转一家公司，2012年，是格瓦拉比较痛苦和艰难的一年。”刘勇向i黑马叙述。
2010年格瓦拉决定将产品往更垂直的角度细分，主攻电影票务，当时，格瓦拉面对的竞争对手是网票网、哈票网这类传统线上售票平台，刘勇认为它们还是没有抓住用户的核心需求点，更多采取的是兑换券或花几百看几场的包月模式。并且即使通过在线票务买票成功，线下也需要排队选座。
刘勇从传统的模式运作痛点中嗅到了商机，在刘勇看来，用户还是希望能规划自己的时间。未来最终的特点是提前把时间安排好，把好座椅选好，即所谓的“终端需求”，于是格瓦拉推出了“在线选座”服务功能。
格瓦拉的“在线选座”业务真正做大全凭“东风”借的及时。碰巧阿凡达将3DMAX电影带入中国电影市场，“一票难求”的市场需求正好给刚推出“在线选座”的格瓦拉电影票务一个机会。“当时，一个城市里面只有一家电影院有IMAX，我们把IMAX的票四分之一包下来了，然后放在网上面卖，就可以做到线上垄断。”刘勇说。
刘勇团队一早对阿凡达做过预判，认为他一定能火。当时格瓦拉还没有议价权，在于院线谈合作时，支付的价格并不便宜，跟一般的用户几乎一致，如此对影院来说，不用担心承担很大的风险，而另一方面，基于整个格瓦拉团队比较务实、热情的工作态度，最终赢得了一小部分影院合作意愿。
2009年，格瓦拉主要以排片为主，为用户提供免费的信息查询，网站也没有广告来源，所以格瓦拉基本出于零营收的状态。真正盈利是从2010年提供“在线选座”服务开始。2010年，格瓦拉主要以上海本土市场为主，在全国也累积了二十几个院线的合作资源，一年营业额做到了1700万，对比此前完全无营收的状态，超过预期的盈利效果令刘勇和整个团队兴奋不已。
2011年，格瓦拉通过在上海地区的推广，已和五六十家影院达成合作，2011年整个营业额达到六千多万。他决定趁势向上海之外的城市扩张。他们先从票房集中地和就近的城市入手，从杭州和南京再是广州，接下来是成都、重庆、深圳，2012年，格瓦拉开始进驻武汉和北京。
但传统电影行业里一些既定的规则令理想化的蓝图遭遇打击，比如像票务系统，由于受限于传统的管理体制，必须是有授权的售票系统才能被电影院使用。此外，如果跟A、B两家公司谈合作，最终也只能二选一，整个体制决定了它无法快速市场化。，一点也使格瓦拉的全国规模做起来了。2012年，格瓦拉遭遇了运营困境，城市的影院覆盖面增速太慢，与格瓦拉整体业务发展速度无法匹配，刘勇曾一度觉得会做不下去了。直到2012年，随着格瓦拉团队的努力，其影响力的逐渐扩大，院线才开始开放出来。
