【中国经营网综合报道】近日以来，饮料巨头企业娃哈哈风波不断。有爆料称，娃哈哈强制内部员工购买公司生产的老批号快过期的“爱迪生”奶粉，如果哪位员工不买，就会被强制辞职。虽然娃哈哈随后澄清这只是内部促销，但是“爱迪生”奶粉销售“不温不火”是不争的事实。
此前，娃哈哈富氧水被质疑玩概念忽悠消费者，唯一的实体项目娃欧商场被爆拖欠商场租金，娃哈哈童装原地踏步被指定为不清……一连串热点事件背后，多与娃哈哈曾经高调推动的多元化战略有关。多位业内人士表示，多元化绝非简单的“土豪式”砸钱，而且隔行如隔山，若寄望凭借饮料行业的强势渠道去打通其他多元化方向的坦途，娃哈哈只会从一个错误走向另一个错误。
娃哈哈多元化被指从错误走向错误
从目前来看，娃哈哈的多元化战略并未能为主业分忧，反而可能成为拖累。
据21世纪经济报道，纵观娃哈哈的发展轨迹，跟风战术不得不说是其最为鲜明的特点。尽管这一战术并不显得高明，但在早年国内饮料事业几乎还是一片空白的时期，娃哈哈“先入为主”取得了空前的成功。
在采取跟风战术的同时，娃哈哈并不失时机的打出“民族牌”。在短短十余年的时间内，娃哈哈不仅成为了国产食品饮料界的龙头，更把总经理宗庆后捧上了中国首富的宝座。
近来卷入舆论漩涡的爱迪生奶粉，是娃哈哈的产品系列中少有的同时打出“跟风牌“和“民族牌”的产品。但从该产品的现实情况来看，其双料战术的效果已大不如前。
据第一财经日报报道，实际上，在2012年娃哈哈销售收入出现下滑之后，娃哈哈明显加快了多元化的步伐，2010年高调宣称进军婴幼儿奶粉领域，并要在3年后位列所有奶粉品牌前列后，娃哈哈在2012年进入零售业，首家娃欧商场开始营业；当白酒业告别“黄金十年”之时，娃哈哈又于2013年高调进入白酒行业。
曾经靠营养液、果奶、营养快线等一系列创新产品打下饮料市场领导者地位的娃哈哈，这些年在创新上却逐渐式微，更多产品大都在跟随对手。如康师傅等出了冰糖雪梨茶，娃哈哈也跟进推出类似产品；看到功能饮料脉动卖得火爆，娃哈哈也推出了类似的功能饮料启力。
虽然娃哈哈也在积极创新，但近年推出的几款产品大都反响平平，甚至可谓失败。如近乎绝迹的啤儿茶爽，在定位不明的一片质疑声中从货架上消失。前两年斥巨资打造的“液体面包”格瓦斯也面临品牌纠纷，目前市场反响一般；概念产品娃哈哈富氧水也屡遭涉嫌虚假宣传的质疑……
中投顾问咨询顾问崔瑜坦言，娃哈哈近几年在主业创新方面存在的主要问题是，对市场口味缺乏详细调查，没有准确把握市场需求。
娃哈哈近两年推出来的两款产品，啤儿茶爽、格瓦斯等都具有啤酒元素，啤酒类饮料虽然在市场上种类较少，但是能够适应此种口味的消费者较为有限。娃哈哈欲继续在饮料行业实现霸主地位，需要对市场进行详细分析，在符合市场需求的情况下进行创新。
虽然娃哈哈的饮料业务目前市场占有率较高，但是增长空间减小，已遭遇发展瓶颈。这种情况下，娃哈哈亟须寻找新的增长点，这或许是娃哈哈多元化的初衷。
近期，娃哈哈被曝强制内部员工购买公司生产的快过期爱迪生奶粉，虽然娃哈哈方面回应称公司没有强制摊派购买，但该事件也反映出，娃哈哈在婴幼儿奶粉业务上的发展并不顺畅。
2010年5月，娃哈哈董事长宗庆后宣布，进军婴儿奶粉领域，公司与荷兰皇家乳品公司合作，由后者为娃哈哈代工生产“爱迪生奶粉”，并希望2010~2011年实现配方奶粉10万吨销售规模，3年后位列所有奶粉品牌前列，力争爱迪生奶粉年销售额冲刺100亿元。
但是，相比合生元、澳优等代工奶粉，娃哈哈的爱迪生奶粉显然有些姗姗来迟。不仅如此，由于合生元、澳优等代工奶粉创始人此前就从事婴幼儿奶粉销售，对婴幼儿奶粉特殊的销售模式有着更深刻的理解。而娃哈哈自身的优势在于庞大的销售网络，但这些销售网络却无法完美嫁接婴幼儿奶粉销售。“在商超渠道，婴幼儿奶粉主要被多美滋、雅培、惠氏等进口大品牌所掌控，其他中小品牌主要是通过母婴店渠道销售，还有一部分是电商。而娃哈哈庞大的销售渠道缺乏母婴店这样专业细致的销售服务，通过小店卖卖饮料还行，卖婴幼儿奶粉就卖不动了。”一位婴幼儿奶粉营销人士表示，“事实上，这些年，娃哈哈婴幼儿奶粉一直默默无闻，市场上排名前十乃至前二十大品牌都未见到爱迪生的踪影。”
崔瑜认为，娃哈哈目前多元化发展受挫主要是由于业务扩张较为盲目，跨业发展并非只要“砸钱”就可以。此外，娃哈哈扩张的途径一般是全资收购，或自立门户，这使得公司所面临的风险较高。娃哈哈在今后多元化发展过程中可以先小额参股，进行财务投资，这在业务发展初期或将少走弯路，积累了一定经验之后再大额控股。
宗庆后怒斥商业失败论
近年来致力于多元化发展的娃哈哈，从富氧水、商业项目到奶粉项目，近期连续遭遇“负面消息”。婴幼儿奶粉尚未搞定，宗庆后又将多元化矛头指向零售。
宗庆后当时高调宣布，娃哈哈将在一二三四线城市齐头并进与多方合作，全线进军商业零售业，未来3年至5年，将在全国开设100家商场或综合体。
但是，娃哈哈进军零售业的首家也是唯一一家商场——娃欧商场正陷入解约风波。
零售业是娃哈哈多元化版图最重要的棋子，但是，从娃哈哈第一天涉足零售业开始，零售业界就对其不看好。娃哈哈对零售业的经营似乎也颇不专业。
“一个商场在硬件设计上必须要有科学的动线和货品陈列，然而走进娃欧商场你会发现，其货品的摆放和整体建筑的装修非常土气，并没有体现出欧洲精品的定位，难以激发消费者购买欲望。但设计硬伤还不是最大的问题，其结症在于招商品牌问题。为了突出差异化，娃哈哈的思路是自己做代理商去欧洲直接引入国内鲜少见到的品牌，甚至达到部分品牌可以独家销售的效果。差异化本身是对的，可娃哈哈由于缺乏专业零售买手经验，其对于品牌和货品的判断并不十分专业，这导致其引入的品牌大多在中国消费人群中缺乏知名度。”一位知情人士透露。
公开资料显示，娃哈哈最初的设想是，拟直接从欧洲引入一些一线奢侈品品牌副牌和二线奢侈品品牌，比如ANNA RACHELE、BARBARA BUI、EVENT、ANGELICO等这类在中国商场内鲜少看到的服饰品牌。
“这些缺乏大众品牌认可度的商品在中国很难销售，因为中国顾客大多还停留在喜好购买大众化知名品牌且价格相对便宜的阶段，这些小众而缺乏知名度且价格不低的品牌很难获得中国消费者认可。”RET睿意德商业服务部董事杜斌分析。
据新京报报道，对此，年近70岁的宗庆后在公开场合，进行了正面回应。他呼吁，对造谣传谣的违法行为给予严厉打击，营造良好的食品安全舆论环境。作为娃哈哈集团的董事长，宗庆后此番话与近期娃哈哈的舆论处境不无关系。
据报道，娃哈哈在杭州钱江新城的首个商业地产项目——杭州娃欧商场面临解约。娃欧商场亏损严重难以支撑，娃哈哈方面已拖欠商场租金达半年，并有意解除合同离场。
娃哈哈商业地产的业主之一，浙欧置业相关负责人6月9日证实了娃哈哈拖欠商场租金并单方面提出解除租赁合同的消息。
根据浙欧置业负责人的说法，浙欧置业于2012年7月与娃哈哈商业股份有限公司签订商场租赁合同，为引进娃哈哈集团入驻，浙欧置业给出了低于市场价70%的租金。
由于觉得租金太便宜，浙欧置业决定让娃哈哈多支付一些保证金，将保证金定为7000万元，后期再按照节点支付房租。
根据浙欧置业的说法，宗庆后是同意这个方案的，也在合同上签了字。“如今娃哈哈觉得保证金过高，提出从最初缴纳的保证金里扣除拖欠的房租，遭到我们拒绝后，在今年5月底向我们发来解约函。”上述负责人称，娃哈哈已单方面提出解除租赁合同，如果正式解约，娃哈哈需担负约1800万元的违约金。
对于拖欠租金和单方面解约的说法，娃哈哈回应称，解约主要是因为浙欧置业未履行合同相关义务，从而影响了娃欧商场的正常经营。
“当年正是因为娃欧商场的入驻，为浙欧置业提供了1000万的租金和7000万的押金，浙欧置业才避免了破产的下场。”宗庆后在全国食品安全周上表示，娃哈哈在与浙欧置业合作的过程中，对方并未履行租赁合同中的诸多实质性条款，故提出了解约，由此说“娃哈哈零售业失败”是纯粹的胡扯。
但娃哈哈在随后的声明中承认，自进入商业领域以来，在某些方面进展得并不顺利，“娃欧商场确实是娃哈哈商业项目的第一步，这一步走得比较坎坷，确实也反映了最初对进入商业领域困难估计不足、人才储备欠缺等问题。”
娃哈哈童装原地踏步：定位不清或是主因
对很多消费者而言，娃哈哈意味着AD钙奶、营养快线以及代言人王力宏，但娃哈哈童装？对不起，没听过也没见过。这或许有点悲哀。作为娃哈哈集团多元化的排头兵，“娃哈哈童装有限公司”成立于2001年，迄今已有13年的发展历史。
据第一财经日报报道，根据公开资料，公司成立后的2002年半年时间内，娃哈哈生产了330万件童装，销售收入达1.5亿元。彼时，娃哈哈集团董事长宗庆后甚至制定出了“3个月内组建2000家加盟连锁店，年销售额突破10亿元”的宏伟目标。
但是，在发展近十年后的2011年，娃哈哈童装业务的收入仅为2亿元，不仅十余年来几无增长，占娃哈哈集团业务的总比重也一直呈下降趋势，店铺数量更是仅有500多家，远未达到宗庆后当初的目标。
反观国内和娃哈哈童装同时期的其他品牌，现在几乎都有了自己的一席之地。以1996年成立的小猪班纳服饰有限公司为例，其2010年全年销售额就已突破10亿元。而和娃哈哈童装有限公司几乎同时成立的森马服饰（002563.SZ）旗下品牌巴拉巴拉，其2013年的年销售额已超过50亿元，年复合增长率一度高达60%以上。
为何会有如此大的差别？某知名童装企业市场部负责人直言：“娃哈哈进入童装的时期，正是中国童装开始拓荒的蓝海时期，但它没有抓住机会。不清不楚的定位是它最大的问题所在。”
上述人士所指的“定位”主要包括两方面，一是品牌定位的不上不下；二则是娃哈哈在渠道方面的错位。
通过致电娃哈哈负责童装加盟的员工得知，娃哈哈童装的价格定位于春秋100~300元、夏季款60~200元、冬季款200~700元，相比之下属于国内的中端定位。
上述童装企业市场部负责人说，“娃哈哈”品牌过于强势，因此童装在成立之初也想借用主品牌的影响力。但作为服装品牌，娃哈哈童装缺乏自己原有的客户群体，既放不下自己的身段去做低端产品，又突破不了原有的“娃哈哈”品牌定位去走高端路线，因此顾客群一直非常难以界定，地位尴尬。
另一方面，娃哈哈童装在渠道方面的投放也存在严重的错位。
资深服装专家程伟雄表示，娃哈哈将其做食品饮料的渠道经验套用在服装上，本意是想用强大的渠道优势来带动“0基础”的童装业务的发展，但这一举措恰恰是没有认清食品和服装的差异。
“娃哈哈投资童装的针对性不强，它没有充分考虑到，做这件事情企业本身需要什么条件，品牌的定位和产品市场需求是什么。中国童装竞争非常激烈，夹缝中生存一定要有特点，不上不下的定位很容易就会被挤出市场。”上述市场部负责人感慨连连。
程伟雄进一步表示，娃哈哈集团一开始以为可以把果汁、饮料延伸到全品类，这不太现实，“隔行如隔山，买饮料的和买衣服的不一定能直接对话，希望这么大众化的消费群体来买比较高端的衣服，这是行不通的”。
娃哈哈多元化战略五部曲
第一阶段：诞生于1989年的“娃哈哈”品牌，第一时期从营养液到果奶成绩斐然。
第二阶段：从儿童市场到成人市场。1995年，当娃哈哈集团决定对品牌进行第二次延伸，这次延伸的跨度比第一次的跨度要大得多。娃哈哈这个儿童市场的品牌首次进入到成人饮料市场，大力推出瓶装水产品。
第三阶段：随着市场日渐饱和竞争日趋激烈的纯净水，和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品，都已经无法让娃哈哈获得更大的发展，娃哈哈进入第三阶段，进军碳酸饮料市场，开始进入被“两乐”把持的碳酸饮料市场。
第四阶段：拓展童装市场，2002年8月，娃哈哈决心进军童装市场，发展没达到预期。
第五阶段：2012年年底，娃哈哈进军房地产领域完成自身第五步发展，第一家欧洲精品商场娃欧商场在杭州开业。在童装、商场等多元化投资项目频遇阻力之下，2013年娃哈哈150亿元大手笔跨界进入白酒行业。
