黄华琼再次点上一根烟，这已经是他今天抽完的第三包烟。
“销量下降是阶段性的，这是一个过程。”低沉的语气努力掩饰着他的担忧与疲惫，白发和衬衣第二颗纽扣下的一片油渍暴露了他的状态，他已经连续工作了13个小时。
“这是焦油量0.1毫克的烟，本来想用这种烟减少尼古丁的摄入，结果却越抽越多。”黄华琼掐灭了刚抽了几口的烟，这是他有话要说时的习惯性动作。
“压力太大了!”
眼下，国内自主品牌汽车正在经历一场前所未有的劫难——市场占有率连续7个月下滑。奇瑞也不例外，年销售量已经连续3年下降，好在4月中止了这一趋势。
从荣威来到奇瑞的黄华琼，被董事长尹同跃委任为营销公司总经理。在接受《中国经济和信息化》记者采访之前，他刚刚结束与一家经销商的碰头会。
“尹总是有梦想的人，这是我来奇瑞的原因。”黄华琼同样心怀梦想，载满他梦想的是一面墙。
在英国出差时，黄华琼看到一家汽车博物馆的巨大墙面上，密密麻麻写满了英国汽车产业发展历史上的所有品牌。
“每个国家的汽车产业都要经历这样的阶段，我们要做的就是把奇瑞留在这面属于中国汽车历史的墙上。”
这几年，奇瑞并不轻松，尹同跃抛弃多品牌战略回归“一个奇瑞”后，正在忍受着销量下滑、经营亏损的巨大压力，甚至在2013年7月之前连续3年没有新品上市。
奇瑞在蛰伏，此番，尹同跃认为，自主品牌正处于黎明前的阶段，曙光就在眼前，他想在黎明前醒来。
“如果再不变的话，后面还会更困难，所以我希望更多像奇瑞的企业能够觉醒，拿出能跟人家比拟的产品，我想我们的市场份额会上来的。”
“第一个觉醒的车企”
芜湖的烈日，炙烤着奇瑞。
尹同跃穿着简单的T恤、长裤，独自一人从办公室步行到汽车生产车间。这一天是奇瑞新车艾瑞泽7下线的日子，几乎每一次新车下线，他都会绕着整条生产线走上一圈，全程没有什么言语，安静地看，安静地离开。
这款车是奇瑞首款真正意义上的“正向开发”车型，先通过市场调研了解用户需求，再经过完备的研发体系和质量体系制造出新车。
艾瑞泽7对奇瑞有特别的意义，开发费用高达数十亿元。在上海车展期间，他与奇瑞创始人詹夏来挑了半天毛病，只发现一个问题——后面顶蓬把手阻力不够，抓快后把手有点反弹。工程师解释这不是设计缺陷，而是严格按照成本设计的。
这款车承载了尹同跃太多的期冀与压力，他希望用它证明奇瑞战略调整的正确性，又期待人们把这款车看成奇瑞过去所有辛劳付出结成的果实——这里面有尹同跃和同事们不容否定的激情岁月。
艾瑞泽7亮相时，他反复强调“奇瑞从此会造车了”。
尹同跃最大的梦想是汽车，最大的爱好是工作。他没有太多物质追求，简单的行头就可以出门，不打高尔夫、不开豪车他或许是为数不多坚持每天上班的车企老板，连周末都不休息。
早上8点，一辆黑色的奇瑞G6驶入奇瑞汽车研究院大门。这是尹同跃的座驾，他和这辆车每天都会准时出现在这座显得有点陈旧的大楼前。
不过，这座大楼正在翻修，当然尹同跃并不在乎大楼的新旧，他要翻新的是自己的心情和造汽车的理念。
尹同跃坦言之前的奇瑞走错路了，在艾瑞泽7的新闻发布会上，他说：“我们不够冷静，犯了贪大求全、急于求成的错误，过于追求速度和销量了。”
今年4月，尹同跃邀请了20多名艾瑞泽7首批车主代表来到奇瑞芜湖总部，“要听就听真实的声音”。
尹同跃曾说：“奇瑞转型的核心是要造用户喜欢的产品、用户满意的产品，一切都要以用户体验为核心。”
“无畏的人可能会赢，而坚韧的人一定不会输”，这是艾瑞泽7的广告语。经过三四年的蛰伏，今年4月奇瑞迎来了10年来的首次盈利。
今年第一季度，奇瑞的单车销售价格突破7万元，奇瑞改变了此前以QQ等低端车为主的销售局面，仅艾瑞泽7、瑞虎5、E3等新车型就占了总销量68%。
“奇瑞公司应该是中国第一个觉醒的汽车企业。”
曾经靠安眠药帮助睡眠的尹同跃说他睡眠好了，“现在各方面指标都非常良好，心定了。我们静下心来把东西做好，东西做好以后，市场也开始接受了”。
1.5毫米的进步
外观大气简洁的流线型设计、内饰现代而稳重的质感，小于5毫米的车身缝隙，在大连工厂下线的瑞虎5与几年前的瑞虎3已经有巨大的差异。
国际上对车身间隙并没有统一的规定或指标，但一流汽车的车身间隙都不会超过5毫米。整车的品质有时候可以体现在一个缝隙上。
瑞虎5基本达到了这一要求，这是一个几乎无法用肉眼辨识的改变，却见证了奇瑞背后付出的努力。从6毫米到4.5毫米，车身缝隙1.5毫米的进步，恰是奇瑞从低端车到高品质车的巨大跨越。
从车身做工可看出厂家的生产态度、技术要求、生产能力和管理水平，而不仅仅关系密封性和噪声大小。
去年9月，随着新产品E3的上市，奇瑞推出三款主打车型，与此前的艾瑞泽7、瑞虎5组成奇瑞“三剑客”产品组合，形成增长动力，这三款产品都指向当下最具活力的细分市场。
虽然这几款产品定价依然在中低端，但改变了奇瑞以往产品的质感。这让尹同跃颇为自豪，他甚至毫不避讳的称奇瑞现在的产品已经达到韩国车的水平，并表示“奇瑞想变成中国的‘现代’”。
他的底气来自奇瑞为新产品全新铺设的生产线。在芜湖市鞍山路，奇瑞全新汽车制造工厂与汽车研究院办公大楼隔路相望。
这是奇瑞最先进的车间，也是艾瑞泽7和E3诞生的地方。高标准数字化模具研发、双工作台高效率冲压线、德国冲压线控制系统、德国专业团队进驻质检崭新的生产车间与此前的老奇瑞车间已不可同日而语。
100个工位，每个工位上的工人必须在400秒内完成本职工作，这让工人的效率提高到近乎极限。车身从喷漆车间出来，一直到新车下线，所有过程都在这里发生和完成。
除了生产车间的改变，奇瑞还采用了“V字形”的正向开发思路和流程，这在国际上已经形成惯例。开发思路和流程，从市场调研到概念设计，再到各阶段的验证以及正式生产分为8个阶段，同时，对产品性能目标进行分解并逐一实现，这样不仅能从根本上提高产品品质，还能在成本上进行有效控制。
“艾瑞泽7的诞生过程，是奇瑞汽车进一步完善开发体系，形成核心技术平台的过程。依托这个体系和技术平台，奇瑞将不断涌现一个又一个艾瑞泽7。”项目负责人高新华在介绍艾瑞泽7的开发过程时如此评价。“这是奇瑞的首次尝试，也是国内自主企业很少进行的尝试。”
“简单造车”到“经营品牌”
10多年前，奇瑞迎来了第一个发展高峰，微型车QQ不到5万元的售价吸引了大批的年轻用户，一经上市就凭借圆润可爱的造型，成为“年轻人的第一辆车”。
在合适的时间做了一件对的事情，尹同跃这样评价。
当时国内汽车市场并不成熟，几大品牌车型售价都十分昂贵，在多数人眼中，汽车是奢侈品，只能望而却步。而QQ的出现，彻底改变了这一切。
借助QQ之势，奇瑞旗云上线，这款车与此前的风云系列轿车共用一条生产线，但在定位和售价上低于风云。虽然是10万元以下的家庭经济型轿车，但旗云在当时的配置并不低，这让旗云在同级别的汽车中很有竞争力。
尹同跃觉得离梦想近了一步，在低端车占领市场后，他的汽车梦越来越宽广，开始向中高端车型进军。随后，奇瑞推出东方之子中级车，这款售价十二三万元的车融入商务元素，赢得了一定市场份额。
但随后奇瑞和尹同跃犯下了一系列的错误。
当国内掀起城市SUV浪潮时，奇瑞也迅速推出一款SUV，也就是瑞虎。尹同跃希望借助这款车让奇瑞从微型车向SUV拓展。然而，在SUV市场上不温不火的表现让尹同跃有些失望，而后集轿车、SUV、MPV等车型特点于一身的东方之子Cross市场反应冷淡，上市几年后被迫停产。
这时的奇瑞已经感受到了市场上的寒意，轿车被打压在3万~10万元的低端市场，跨界车尝试接连碰壁。
为了迅速摆脱困局，奇瑞企图以产品数量、种类赢得市场，这种粗放的数量增加模式，让奇瑞盲目扩大生产规模。奇瑞再次犯下错误，提出多品牌发展战略，奇瑞成为公司的一个品牌，与开瑞、瑞麒、威麟三个定位不同的品牌一起组成了奇瑞品牌阵列。
尹同跃打算以高端乘用车品牌瑞麒、全能商务车品牌麒麟两大品牌摆脱低端、廉价的品牌形象，但市场再次给奇瑞泼了冷水。
市场遇冷让尹同跃冷静下来，他发现自主品牌与合资品牌的差距源自不同的经营模式——一个是简单造车，一个是经营品牌。
“实际上现在汽车的技术都是大同小异，不同的就是对品牌的理解。我们造的产品花的钱也不少，但一看觉得很土，这个实际是生活的经历在里面，品牌中有很多东西是说不清楚的。”尹同跃不得不承认，“过去我们不太理解什么是品牌。可能有那种感觉，但是对品牌的理解，要么是不到位的，要么是愚蠢的。”
“自主品牌的出路是要建立品牌，品牌的基础是产品，只有好性能产品的积累才能变成品牌。否则不仅消耗资源，还浪费时间。”痛定思痛之下，尹同跃决定停止多品牌战略，回归“一个奇瑞”。
豪华“梦之队”
奇瑞要真正改变，必须从根上进行颠覆。此后，尹同跃求贤若渴，开始寻找能与自己一起实现理想的人。
陈安宁，这位重量级海归曾经在福特汽车公司效力20余年，先后出任福特汽车全车业务总监和福特嘉年华全球项目总监。
陈安宁回国后在尹同跃的盛情之邀下，出任奇瑞汽车副总经理兼工程研究总院院长，担负起奇瑞研发体系的全部变革。
为了让奇瑞的研发体系有不同以往的改变，陈安宁首先对研发体系机构进行贯通，新的研发机构形成以项目开发平台中心(纵向)和技术中心(横向)交叉协作的矩阵式组织机构，并新增了预研与共用技术院、样车试制中心。
“我们的技术和产品与国外比有差距，但是差距并不大。国内外的企业最大的差别就在于决策计划的科学性和具体化。”追求科学化和具体化是陈安宁大刀阔斧对奇瑞研发体系进行革新的重点之一。
在陈安宁加入后，尹同跃又于2013年组建了奇瑞技术梦之队，前戴姆勒-克莱斯勒高级设计师James Brain Hope、前保时捷设计师Hakan Saracoglu负责奇瑞汽车造型设计，前美国德尔福汽车安全系统总监马德仁出任奇瑞汽车工程中心主任，负责试验和整车性能，前福特汽车产品开发经理陆惟一加盟奇瑞等。
然而有了产品并不代表市场会买单，如何在销售上打好仗，成为了尹同跃思考的下一个问题。
黄华琼出现在尹同跃的视线中，他有在上海通用的工作背景，参与过上汽自主品牌荣威的打造过程，合资公司的工作履历让黄华琼被寄予很高的期望。
去年4月，黄华琼接替前任郑兆瑞，成为营销公司总经理，而此时恰逢奇瑞转型关键时刻，各地奇瑞经销商有所动摇，个别4S店甚至开始销售其他品牌汽车。
“更在意经销商的质量，更在意有效的市场占有和有效市场的覆盖率。奇瑞现在拥有519家经销商，未来可能还会减少，而不是增加。”黄华琼说，“有必要重新定义奇瑞的经销商。”
黄华琼把销售公司改名为营销公司，试图通过营销手段上的变革，从销售上改变奇瑞所面临的困局。他上任时，奇瑞依然延续着亏损，为此他开始在全国各地出差，每个月几乎有半个月都在外地。黄华琼习惯直接与经销商进行面对面沟通，在他看来，酒量决定销量的时代已经过去。
在此之前，奇瑞经销商的方式比较粗放，为了扭转不规范的销售路径，黄华琼选取了几个重点区域，与当地的经销商一对一沟通，直接面对他们的抱怨，亲自传授他的营销思路，直接介入各地销售中。
黄华琼用分蛋糕式的方法给经销商施压。这样的方式收到了成效，重庆的一名经销商此前产品压货严重，但黄华琼造访后，开始有了新的路子。即使这样，一线的销售依然让他感到头疼：“我们的4S店，一个S都没有做到。”
记者走访了北京奇瑞4S店，大部分不似营销公司总部的宽敞明亮，4S店老旧和一线销售的工作状态成为黄华琼下一步改变的方向：“这是我今年的重点工作，改变4S店。”
在奇瑞营销公司的一楼展厅里，展示了黄华琼理想中的4S店格局。“明年再去看我们的4S店，一定会大有改观。”他颇有自信地说。
实际上，奇瑞战略转型自2010年初已经开始，研发、制造、采购和营销环节都在逐步调整。奇瑞26个销售大区被整合成了8个大区，更多的整合仍将继续。根据计划，2015年，奇瑞将完成生产制造转型，形成大制造体系。2016年，奇瑞要形成全新的产品系列。
“未来奇瑞的用户将看到一个具备全新架构、全新发展理念的汽车企业。”黄华琼表示。
虽然目前的奇瑞有很多问题需要改进，但是最新的销量数据让黄华琼感到欣慰：2014年4月，奇瑞乘用车销量达23063辆，同比增长8.3%，在连续下降之后，第一次迎来了销量上的回暖。
然而这样的数字并没有让黄华琼松上一口气。
与销量下降时他的平静不同，如今的黄华琼反而有些紧张，睡前抽烟成为固定的习惯。
“合资外资的对手们和自主品牌的兄弟们。”黄华琼如此向记者区分着同行。
就在奇瑞迎来销量增长的4月，各大外资车企纷纷公布了在华的新计划，又一轮跑马圈地已经开始。同样在4月，中国汽车工业协会数据显示，中国自主品牌轿车销量同比下降12.9%，德系、日系、美系、韩系和法系轿车在华的市场份额直逼80%。
奇瑞4月的逆势增长将步步稳进还是昙花一现?在即将到来的销售旺季中，自主品牌兄弟们该如何迎战合资外资对手?
这不仅仅是黄华琼需要思考的问题。
吉利杨学良：自主品牌正在“去泡沫化”
4月18日，北京朝阳体育中心，这里正在举办吉利汽车以“聚合•未来”为主题的新品牌架构和标识新闻发布会。
“在新的品牌架构下，我们将把目前的帝豪、全球鹰、英伦3个子品牌汇聚为统一的吉利品牌，这是吉利汽车主动做出的战略性布局，整合完成后，吉利握拳出击将更加有力。”演讲台上的吉利控股集团总裁安聪慧显得信心满满。
演讲台下，记者们甚至根本找不到时机抛出问题。大家原本准备了很多问题，都与包括吉利在内的自主品牌销量持续下滑有关。在记者们看来，即便是品牌整合完成，面对长达几个月的下滑，吉利应该“多少有些害羞”的。
在这个发布会上，吉利除了宣布回归一个品牌，同时还发布了混合动力技术和帝豪Cross混合动力概念车。今后，其全新产品都会以吉利品牌系列面市，并悬挂统一的新标识。在业内看来，这场发布会是一个标志，说明了吉利的多品牌战略彻底退出历史舞台，同时也是自主品牌回归理性的一个表现。
吉利抛弃“多生孩子好打架”的理念，有其深层的战略考量。
2007年5月，吉利宣布开始实施战略转型，开启了由低端市场向中高端市场全方位的转型之路。在当时国内市场对轿车的井喷式需求背景下，吉利开始实施多品牌战略。彼时的吉利邀请正邦设计公司一口气设计了帝豪、全球鹰、英伦3个子品牌。
这种大举扩张的方式为吉利攻城略地提供了支撑。然而，好景持续的时间并不长，随着市场理性的回归，吉利旗下的3个子品牌没能齐头并进。2011年，尽管吉利帝豪品牌取得了47%的增长，但全球鹰与英伦品牌销量分别下滑了11%和5%。
时至今日，吉利的这3个子品牌只有帝豪EC7一款产品取得了不错的销量。以至于人们每每说起吉利帝豪，只会联想到EC7。过分倚重一款产品让吉利的多品牌战略难免有些尴尬。
意识到“孩子多了并不一定好打架”的吉利开始谋划回归和收缩。2013年底以来，吉利品牌调整的传闻沸沸扬扬。“一个吉利”也是吉利控股副总裁、销售公司总经理孙晓东加盟时提出的概念，这多多少少让人联想到金融危机时福特回归“一个福特”的战略。
除了品牌整合，此时的吉利又迎来另一个重大的利好因素，实现了对沃尔沃的收购,使得吉利得以与沃尔沃在技术上实现共享，这是国内其他自主品牌所不具备的优势。这场“蛇吞象”式的收购，使吉利在品牌、产品特别是在技术上取得了快速成长。为其平台整合提供了有力的技术支持。
吉利控股集团公关总监杨学良在接受《中国经济和信息化》记者采访时表示，集中资源只是以吉利为代表的自主品牌当下发展的一种手段，而寻求突破才是最终目标。“渠道的优化和整合是一个吉利品牌战略的重要组成部分。这是企业为了适合市场和消费者需求而必须制定的战略。”
过去10年，自主品牌的高速发展得益于中国市场对低端车的巨大需求。自主品牌自身存在的诸多问题都被良好的业绩表现所掩盖。
“企业战略出现诸如多品牌战略的大跃进、缺乏高级汽车设计和工程人才、产品品质没有得到持续的明显提升、大量逆向开发让研发能力依然孱弱等诱因，造成大多数自主品牌存在大量无法解决的小毛病。面对当下市场出现的变化，这些曾经不被注意的问题都一一开始显现并成倍放大。”同时他更想强调的是，当下的汽车和曾经的彩电、手机等产业一样，阵痛以及由此倒逼出来的调整，是自主品牌必然要经历的一个阶段，坚持度过这个去泡沫化的关键节点，自主品牌才有未来。
CEI：吉利汽车公布4月销量35646辆，同比减少约20%，最畅销的车型帝豪EC7的销量同比少约9%，是什么原因造成的?
杨学良：销量下滑主要因为吉利汽车正处于主要产品升级周期，同时集团也正在进行的营销系统改革，以及该时间段正处于传统出口销售淡季。多种客观因素综合作用，导致了吉利销量的下滑。另外，年初吉利汽车为了经销商库存更加合理化，为新品销售做好准备，所以减少发货，致使批发量降低。
CEI：中国车市“强者更强，弱者更弱”的品牌分化现象日益明显。随着国内自主品牌车企纷纷完成品牌整合，这种现象能在多大程度上得以改观?
杨学良：近10年来中国自主品牌取得了快速的进步，根据JDPower2013年发布的数据，自主品牌销量继续保持提升，到2018年自主品牌在新车质量方面将赶上国际品牌。
中国汽车市场竞争越来越激烈，各大国际汽车公司纷纷加大在中国投资力度，合资品牌汽车价格不断下探，渠道不断下沉，不断抢占自主品牌的市场份额和生存空间。与此同时，消费者的需求也日益多样化，更为注重产品所赋予的附加价值和品牌体验。
以吉利为代表的国内自主品牌，都在试图通过品牌整合、优化资源，形成统一的形象和声音，明确品牌定位，提高品牌附加值，清晰地向市场传递品牌价值。
CEI：在非理性增长大潮下实施多品牌战略的奇瑞，已经于2013年4月正式宣布回归“一个奇瑞”。而吉利一直在强调“我们没有取消三个子品牌的计划”，为什么会这样?
杨学良：吉利在2009年开始实施多品牌战略，推出了帝豪、英伦和全球鹰三个子品牌。这是公司在特定历史阶段，根据市场环境和需求做出的一个战略决策，发挥了应有的作用。而“一个吉利”品牌战略是对吉利历史的传承和发扬。
随着市场形势的变化，需要对三个子品牌进行调整，集中资源，强化一个吉利品牌。在一个品牌框架下开发从高到低的产品系列，更好的提升品牌形象，优化合理配置资源。同时为了保留子品牌已经形成的品牌资产，像帝豪这样的品牌我们会以产品家族名称方式进行保留。
CEI：吉利除了品牌整合还有没有其它的具体规划?
杨学良：吉利汽车在上海、哥德堡、巴塞罗那和加州建立四大全球造型中心。全球造型中心将承载搭建未来最新潮流设计体系，构建最新设计语言，拓展全球化设计理念的任务。
作为未来发展的战略重点，公司将继续加大新能源技术的研发力度和产业化进程，多样化地发展纯电动车、插电式混合动力以及应用替代燃料的车型。
CEI：技术一直是自主品牌备受诟病的核心点，在这方面，吉利汽车取得了什么具体进展?
杨学良：吉利汽车与沃尔沃汽车是浙江吉利控股集团下属的兄弟公司，相关领域的合作均在顺利推进，除在联合技术研发方面以外，两家公司还在对外采购和人才培养方面最大化协同效应。
2013年底吉利汽车公司与沃尔沃汽车公司在瑞典联合建立的研发中心已正式运行，双方共同研发中级车基础架构模块。吉利汽车将联合沃尔沃汽车开发小型、高效、环保的发动机系列产品以及变速箱。
CEI：吉利汽车4月的出口量达到9048辆，同比增长了约18%。吉利汽车有哪些经验可以分享?
杨学良：中国自主汽车工业的发展，既不能盲目自信，也不能妄自菲薄。我们的出路在于掌握核心技术、坚持正向研发，提高产品品质和提高品牌附加值。目前我们需要做的是对标国际先进企业，主动调整战略，以市场为中心，以消费者需求为导向，努力将产品品质提升到国际水准，同时做好售后服务和品牌建设工作。
在着力巩固加强国内市场的同时，积极稳妥地开发国际市场，打好国内、国际两张牌。
郭孔辉：中国汽车消费文化有缺陷
经历中国汽车50年，作为中国汽车工程技术领域的第一位院士，中国工程院院士郭孔辉对于自主品牌销量下降感到愤怒而无奈。在接受《中国经济和信息化》杂志独家专访时，他希望中国汽车企业在树立发展自主品牌信心和决心的同时，在汽车产业链、产学研、汽车消费文化上形成合力，共同破除自主品牌连续下滑困局。
行业要自我反思
CEI：你认为是什么原因导致了中国自主品牌汽车的市场份额连续数月下滑?
郭孔辉：市场竞争越来越激烈了，外资企业不断下探，自主品牌的市场外资品牌也想进来。外资品牌技术实力较强，随后又用中国廉价的劳动力，使得自主品牌原有优势逐渐减弱。
自主品牌技术缺失是造成这种局面的根本原因。中国长期以来对外资、合资品牌的技术和资金依赖太强。当初，中国车企没有技术、没有钱走合资的路是对的。日本、韩国也有合资车企，但是他们的企业都有自立自强的精神，总想有朝一日要自强，不能长期依赖外资。
在中国，当时有一种说法是“以市场换技术”。可这么长时间过去了，市场给出去了，却只换来一点技术。中国企业学来一些生产管理、制造的技术，开发的技术基本没有学到，外企不愿意培养竞争对手，再加上有的中国企业也没想靠自己的力量发展。
这就像一个婴儿，没有能力，不会走路，也不能自己找饭吃，只能大人喂他、抱他，这是正常的。可是长到几十岁了还让人抱着，时间抱长了，腿骨都软了，整个人就废了，没有能力了。
当年中国一没有资金二没有技术，在合资谈判中，中方处于很不平等的地位，外资方要管财务、技术，零部件供应也是对方说了算。经过30多年的发展，中国企业不缺钱了，技术也逐渐学到一些，这不是合资企业恩赐的，是因为自主品牌的质量在不断提高。
在这种情况下，继续合资生产汽车，不应该就30年前的协议到期再续签。韩国、日本不会如此，这些国家都是合资合同没到期双方就不合作了，因为本国企业掌握了技术。和韩国、日本相比，中国企业的实力差很多，品牌也不如日韩。
另外，一些人对外资品牌过于崇拜以及部分城市对车辆限购的政策，也对自主品牌造成冲击。
北京车辆限购以后，消费者要获得牌照很不容易，越来越多的人宁愿多花钱，买质量更好、价钱高点的车。这一方面是为了买好产品，另一方面还是把汽车当作了奢侈品，面子因素依然根深蒂固。
这需要政府进行引导。过去政府部门采购，很多都是买奥迪，如果用这部分资金买自主品牌，将对自主品牌产生很大的推动力。遗憾的是，一些人并不愿意如此，甚至有人说，中国加入WTO，还能只强调自主品牌吗?要一视同仁，要公平待遇。
这是不对的。美国、日本都在政府采购中保护本国工业。美国在1934年左右出台购买本国产品法，明文规定政府采购在条件相似情况下，必须优先购买美国产品。理由很简单，因为政府采购的钱是纳税人的钱，应该花在对纳税人有利的地方。
我呼吁此事已经十来年。有人拿加入WTO说事，有人说技术不如人，就要讲求公平。可究竟什么叫公平?哪个国家是公平的?
常年的合资加上过于依赖外资技术，让中国车企没能很好地培养起自己的实力。如果早一点把实力培养起来，现在不会是这种状态。
韩国汽车业为什么发展这么快?其不如中国一个省大，应该好好反思，到底中国汽车业有哪些缺陷，要克服哪些问题。
还需形成合力
CEI：要改变中国汽车自主品牌的发展现状，该如何入手?
郭孔辉：我一直在强调四点。一要自主。二要认真，不认真会导致质量瑕疵，质量不好是技术问题，其实就是不认真，能做到的不好好做。自主发展才能培养人才，认真才能做出好的产品。三要苦练，学本事不怕苦。中国乒乓球、体操运动员为什么能得冠军?都是苦练出来的。四要创新，学别人要超过别人，不能总跟在别人后面走。
除了技术层面的问题，合资的做法、政府的指导思想以及文化问题需要解决。文化问题比较重要，中国和日韩比，有很多优势，日韩虽然资源少，但企业要强，想跑到世界前列。中国车企也要有这种精神。中国车企有资源，人也不笨，有这个条件。
中国汽车业要形成三股合力。第一，主机厂和零部件供应商要形成合力。国内的零部件供应商实力十分薄弱，过去是合资生产，主机厂要求零部件供应商达到一定的要求，中国的供应商很难入围。
外资的主机厂和供应商是血肉相连、共存共赢的关系，而中国主机厂的心态是，要赚钱就得降低成本，每年都挤压供应商，要求他们降低价格，不然就寻找别的供应商。后来自己的供应商都垮了，有的供应商宁可去国外找出路，也不愿意给自主品牌当供应商。如果双方主动一些，变成强大的组合，就能形成合力与外资品牌竞争。
第二，要形成产学研合力，或者政产学研合力。美国、日本、德国这方面做得很好，中国就不能各尽其能、各得其所。把企业放在主体地位是正确的，但是过分强调企业的主体地位，或者政府项目的钱都给企业，就会出现问题。有的企业对研发没有太大兴趣，把钱用到其他方面，最后拿出小部分资金给学校，就算给个交代了。这种情况不少。
产学研积极性不能发挥，特别是高校研究机构的积极性没有得到充分发挥。国外主要靠市场来拉动，企业需要技术，高校、研究单位有技术，企业愿意用足够的钱去购买技术，这是市场行为。而到了中国，这成为政府行为，产学研必须结合起来，否则政府不给经费。经费可以给企业，但是有多少经费真正用在了研发上，能激发多大研发积极性很难说，高校和研究单位的积极性发挥不出来。
第三，要发挥社会文化和舆论的合力。一些社会舆论对自主品牌往往是发现毛病就进行尖刻挖苦，对外国品牌有毛病则是遮掩。这种心态对中国发展自主品牌不利。
比如红旗新车一出来，各界就指出新车的一堆毛病，被贬得非常厉害。其实汽车有一点毛病很正常，对于自主品牌汽车要像对自己的孩子，要鼓励它，要抱着与人为善的态度，鼓励其发展。
例如，天津的威姿汽车，其引进的是丰田技术，威姿出产以后，很多客户把威姿的车标抠掉，去4S店买丰田的车标换上，以此标榜这车是原装进口的，是洋品牌。如果天津厂在车出场时把丰田的车标挂上，价钱就可以提升30%。
这是中国汽车消费文化中的缺陷。在韩国，一直都鼓励国民买自主品牌产品，韩国汽车业发展快与此有很大关系。
中国的政府采购也应该尽可能买自主品牌车。有一些政府部门负责人听说红旗新车要生产出来了，赶紧把车报废换成奥迪，避免以后换车只能换红旗。这种觉得红旗汽车一定不好的心态需要改。
现在一些城市对车辆采取限购措施，由此一些人更愿意买进口车，也导致自主品牌越来越不好卖。长期文化的积累，在民众当中形成一种心态，这种心态的形成是冰冻三尺非一日之寒，需要全社会同心协力慢慢扭转，培育有利于自主品牌成长的文化。
罗磊：胡椒面式的发展要不得
目前自主品牌在慢慢从一、二线城市退出，在向三、四线城市转移，这是正确的，待主品牌有竞争力了再回来。
面对外资品牌在华份额不断攀升，连续7个月的销量下降已经成为自主品牌不可回避的尴尬。一时间，业内对于自主品牌的前景充满了各种声音，让自主品牌走出泥潭的建议也纷至沓来。
中国汽车流通协会副秘书长罗磊在接受《中国经济和信息化》记者专访时，认为自主品牌销量下滑只是阶段结果，也是一个国家汽车工业发展中必经的阶段，自主品牌一定可以走出当前的困境。
产品线太长
CEI：自主品牌在市场式微已经多年，此番连续7个月的份额下滑给自主品牌敲响了警钟，你认为导致持续下滑的原因是什么?
罗磊：自主品牌份额下降和自主品牌产品架构以及整体汽车市场的发展阶段有密切关系。
中国自主品牌产品线基本分布在中下段，入门级的车占据主导地位。而车的市场反应如何，要根据市场或者消费需求而定，这一点是呈现阶段性的。刚开始起步时，市场需求是普及型的，老百姓首次购车需求释放完后，又进入升级购车或者增购、换购车阶段。
2009年~2010年，中国汽车市场大部分由新购拉动，即首次购车的人在拉动。这一阶段中，自主品牌汽车份额增长十分明显。
2010年以后，市场进入调整期，在2012年到2013年集中体现出来。这期间，国家实施了三大政策，其中购置小排量车减税政策以及汽车下乡政策，拉动的是自主品牌。这期间，自主品牌汽车市场份额依靠政策获得很大的拉动。
同时，在2010年进口品牌出现了一个高度增长，这是消费升级导致的。近两年，可以看到市场需求的变化，市场对于入门级车的需求处在一个相对薄弱的状态。
所以，造成销量下降的首要因素是市场需求和自主品牌产品线造成的。
CEI：现在业内这种自主品牌销量持续下降的意见出现了两极分化。有人认为是自主品牌消亡的信号，有人说是警钟。你如何看待?
罗磊：应该用两分法看待，这有好的方面也有不好的方面。
好的方面是，我们可以看到自主品牌在主动的调整。过去有一个说法是“孩子多了好打架”，自主品牌汽车的产品线都很长。像奇瑞旗下曾经有很多品牌，但是没有一个特别主流的品牌来主导。以前的奇瑞要分网销售，不分网根本管不过来，结果是品牌价值没有体现出来。如今的奇瑞在主动调整，从渠道、产品上进行调整。所以才出现了这种销量的下降。
不仅仅是奇瑞，在此之前，比亚迪也经历过这样的阶段。在我看来，这是一种主动的调整，以退为进，为了以后更好地发展。
当然，也有不好的方面，企业进行自我调整的结果，会直接导致销量下降、市场份额下降。
缺乏品牌凝合力
CEI：除了市场需求的改变，还有别的原因吗?
罗磊：有，究其根本是自主品牌汽车自身的研发能力不足。
汽车产业早有人在呐喊，中国要从汽车大国变成汽车强国，看起来是一字之差，内容差距却有很多。前段时间，长城H8出现了价格天花板问题，这突出表现了中国自主品牌的议价能力不足。消费者对于自主品牌的认识度还没有达到这个价位，虽然汽车配置不错，装扮也很好，但是品牌议价能力不行。夏利2000很快就没有了，原因就是卖得太贵。
现阶段，自主品牌汽车的研发能力决定了消费者对自主品牌的认可度还停留在中低端。
这只是一个层面，并不是说所有的企业都不重视产品的研发，有的企业非常重视研发，但是自主研发能力不足，技术储备和产品储备都没有达到外资品牌的水平。
此外，梳理一下国内的自主品牌，我们会发现国内有许多汽车品牌：长城、奇瑞、比亚迪、红旗、夏利等。这么多品牌存在，就不能形成一个品牌的凝合力，消费者的眼球是分散的。这导致自主品牌之间先形成竞争关系，但如果是大家形成一个拳头和外资品牌竞争呢?
举个例子，吉利、比亚迪、奇瑞每年都投入1亿元资金进行产品研发，这1亿元不足以支撑研发一个产品，但花3亿元可能就能研发出来。所以说，胡椒面式的发展也对中国自主品牌发展形成阻力。
发展是在市场中进行的，等到小品牌在市场赚的钱已经不足以支撑自身运转的时候，企业会考虑卖掉，这时候再依靠市场的力量，让自主品牌进行兼并重组，慢慢从若干家变成几家比较有竞争力的企业。
CEI：这些年合资外资品牌的冲击也对自主品牌造成很大影响。你怎么看待这种现象?
罗磊：外部因素毫无疑问是跨国公司包括合资企业的冲击。
最开始中国引入的合资企业，先推出的也是入门级车，所以捷达、桑塔纳、富康三大品牌存活了10多年。虽然这些品牌的份额现在有所变化，但是品牌已经深入人心了。
但是这个时代已经过去了。如果企业还造捷达，可能根本卖不出去。所以一汽开始做高尔夫、宝来、速腾，产品线越来越丰富。
不仅仅是一汽，所有的合资品牌产品线都在延展，并且根据市场研究出不同群体需求的入门级车，围绕着和自主品牌产品线基本重合的区域发展，同时注重车型开发和市场的推广。
别人在发展，我们投入的力量却不如人家，份额下降也是必然的结果。
除了合资，还有外资品牌。以前人们一提进口车就是奔驰、宝马、奥迪，现在这些品牌的产品线都在向下移，这将对自主品牌形成强大的冲击。直接导致的结果是，消费者花10万元能买自主品牌，而咬咬牙加一点钱就能买一个外资品牌，大多数消费者就会选择后者。
另外，消费者的品牌意识逐渐变强了。刚起步的时候，消费者没有品牌的概念，一说买进口车就是高大上，进口车就是奢侈品。但现在品牌意识逐渐树立起来，买车多了一个商标因素，所谓商标也是面子。随着这种意识的逐渐增强，对自主品牌的冲击也越来越大。
暂时战线收缩
CEI：内外双重因素夹击下，自主品牌应该如何发展?在品牌意识逐渐增强的今天，自主品牌如何在短时间内冲破阻力?
罗磊：这需要政府的引导。从公务用车采购、部队采购开始，这是在政治层面上做一个表态，以后政府采购要向自主品牌倾斜，这是一个拉动因素。虽然其本身的销量对自主品牌销量贡献不会很大，但市场会发酵，会引发一些消费者买车时候的心理震动。特别是在大城市理念超前的一些消费者，引导他们购买自主品牌。
其实任何一个国家汽车工业都会经历这样一个发展阶段，从萌芽、发展、自主创新到自主发展。过去中国很多行业的发展都是先依靠低级的模仿，后来到高级模仿，然后再做自主品牌。服装、家电都走过这条路，汽车也一样。
自主品牌汽车企业要对自己的产品有精准的定位，确定市场在哪里，瞄准市场开发产品。同时服务要跟上，不能让消费者买了自主品牌汽车以后没有服务，不能因为汽车价格低就没有售后，更不能因为消费者的预期低，企业对自身的要求就低。企业要发展技术，调整对市场的定位，铺设好渠道。
目前自主品牌在慢慢从一、二线城市退出，在向三、四线城市转移，这是正确的，待主品牌有竞争力了再回来。
如果产品有足够的竞争力，自主品牌汽车的优势就能发挥出来，就能发挥本土优势、民族情结优势、成本优势。
认清自己，认清客户群，认清市场，相信自主品牌汽车可以走出如今的颓势，找到一条发展的道路。
