中经摘要：
• 在许世坛自己看来，自己并不因为是许荣茂的儿子，才有今天的成功。世茂集团的“每个人都要凭借自己的才能坐到合适的位置”。
• 如何打破世茂房地产的销售瓶颈期?许世坛的办法是沿着“刚需化”这条思路对世茂房地产的产品结构进行一系列的调整，在保持高质量的豪宅开发能力的基础上，逐步增加针对城市青年群体基本住房需求和住房首次改善需求的产品的比例，将产品线从高端扩充至“中高端”，虽只是一字之增，但大大扩展了世茂房地产的产品线以及客群基础。
• 对于如何做好商业，许世坛也有他自己的创新思维。他说，现在大型的商场动辄面积超过10万平方米，投资额至少要超过10多亿元。世茂房地产接下来要在住宅物业旁边开发社区商业配套的升级版—建筑面积1万多平方米的MINI MALL。这个MINI MALL全部是吃喝玩乐的休闲娱乐场所，却是电商无法替代的体验式商业。
• 像每个家族企业一样，接班人的选择往往面临巨大的争议。一位合生创展内部人士透露，在对合生创展投资者的调查中，在职业经理人和家族继承人间投资者更青睐后者。因为继承人、老板能更好地传承理念，继续维护好股东利益，不会牺牲溢价而追求销售额增加;而职业经理人，考虑更多的则是用业绩说话，以销售额来体现价值。
• 陈启宗曾对外宣称，恒隆地产拿地有着“铁的原则”：以便宜的价格拿到位置较好、面积较大的土地。“我觉得这样的地块才是真正的‘地王’，如果仅仅是以高价拿地，谁不会做呢?”因此，陈启宗表示要给‘地王’下一个新的定义：恒隆拿的地都是‘地王’。”
• 王健林说：“我经常给思聪讲，真正人才是要用心驾驭的，要恩威并重，别人才愿意跟着你混，如果棒子都打不走这些人，一定不是人才，现在市场竞争这么激烈，你如果弄不好，人才一跑光，公司的价值就没了。”
中国的首代房企大佬们，曾经将荒滩变为花园城市，也曾挥洒人生创造种种传奇。但廉颇即将老矣，他们或隐或退或离，历史大幕面临转换主角。
地产大亨“富二代”接班，再次成为一个热门话题。第二代管理者是中国经济发展的阶段性产物，他们往往面对更复杂的接班局面，拥有更少的经验。相比创业时期的管理者，他们缺少对企业的必要了解;和那些经过多代传承的企业比起来，他们上辈往往只有做事的经验，而缺少传承思路。在这种背景下，二代管理者的接班往往会成为企业过渡阶段的主要矛盾。
在企业接班的过程中，如何培养下一代顺利接班，下一代又如何与父辈创立的公司融合，是一个大课题，不仅考验着首代房企大佬，也在检验“富二代”的企业运作能力。编辑此组专题，谨希望能够让人们从地产二代的接班的成败经验上吸取一点经验教训。
许世坛
世茂集团董事局副主席兼执行董事。1997年，许世坛大学毕业，进入竞争激烈的房地产代理行业，做最基层的员工，挨家挨户敲门推销产品。考察期为期一年。
1998年，许世坛加入世茂集团，做销售工作。2000年3月，23岁的许世坛正式担任销售总监，同时，许世坛还攻读澳洲国立南澳大学工商管理硕士学位以及英国格林威治大学的房地产理学硕士学位。2年后，许世坛出任世茂国际执行董事，并在2004年11月担任世茂房地产的执行董事，2012年正式执掌世茂房地产的许世坛开始公开进入公众视线。
二代变革者许世坛
资本市场给了在香港参加业绩发布会的世茂集团董事局主席许荣茂、世茂集团董事局副主席许世坛来了一个见面大礼。此前，这对父子绝少在公众场合同时出现。
3月26日，世茂房地产控股有限公司(以下简称“世茂房地产”)的股价报收15.96港元，上涨9.62%。这是资本市场对于世茂房地产2013年业绩给予的积极回应。
一天前，世茂房地产向投资者公布了其2013年的成绩单：营业额增长44.9%、毛利率从2012年的33.5%上升至35.3%、全年合约销售额为670.7亿人民币，同比大增45.5%。
当记者问及世茂集团的创始人许荣茂对于已经掌控世茂房地产两年的儿子许世坛的操盘能力和执行力满不满意时?身为父亲的许荣茂表示，他对世茂房地产的团队还比较满意，这两年世茂房地产的增长和稳定性都还符合预期。
如果简单从数据上来看，2012年，许世坛正式从父亲手中接下世茂房地产的权杖，当年，世茂房地产实现销售额461亿元，同比增长51%;2013年再度实现了接近50%的增长。同期，世茂房地产的净负债率从81.7%大幅下降至2013年的57.4%。
3月26日，香港新世界酒店，世茂集团年轻的董事局副主席，年仅37岁的许世坛显得心情不错，在与几名记者的晚宴中，用了近两个小时畅谈了他自己的成长，他对世茂房地产的变革，以及对未来发展的思考。
父子黄金搭档
许世坛，恐怕是目前中国房地产界起点最高的少帅了。父亲许荣茂交给他的，是一个资产超过1500亿元，销售额有望冲击千亿的超级帝国。不过，对于这位从有海外高学历背景、从基层扎扎实实做起来的70后掌舵者而言，最大的压力不是来自这样高的起点，而是继续带领世茂房地产进行深刻的转型。
在席间，记者问他，什么时候有了经商的感觉。
许世坛略有点感慨地回忆，早在他在澳州读大学的时候，他还是一个比较腼腆的小孩。1997年他大学毕业的时候，他本来是可以得到一个月薪2万元的工作，但是父亲许荣茂和他自己都希望他通过做销售来锻炼自己，于是在香港中原地产找了一份工作，去做销售代理。
记者笑着问他当时的业绩怎么样，许世坛非常诚实地回答，做销售代理需要主动挨家挨户地去找客户。一开始，许世坛也觉得拉不下来脸，业绩也不太好，一个月的月薪也只有几千港元。后来慢慢地，他的脸皮变得越来越“厚”了，业绩也就越来越好了。
一年后，许世坛才加入世茂集团，他的第一个工作是北京一个项目的营销经理助理。2000年3月，23岁的许世坛正式担任销售总监。2001年，在许世坛的策划下，世茂滨江花园销售一炮走红，2001-2004年，世茂滨江花园连续4年名列上海市住宅销售金额第一名，销售额突破100亿元。此后，许世坛几乎参与了所有世茂集团在上海重要的销售项目，并开始得到了父亲的认可。
2002年，许世坛出任世茂国际执行董事，并在2004年11月担任世茂房地产的执行董事，直到2012年全面执掌集团业务。
在席间，他说，从20岁进入企业，至今他已经在世茂干了17年，已经完全融入了企业，不存在和老员工的沟通问题了。
在谈话间，许世坛不自觉地谈到了许荣茂对他的教育和影响。在他看来，父亲许荣茂不抽烟不喝酒，追求细节。慢慢地，许世坛也从父亲那里学习了追求细节，慢慢地经常发现企业的问题。
在许世坛自己看来，自己并不因为是许荣茂的儿子，才有今天的成功。世茂集团的“每个人都要凭借自己的才能坐到合适的位置”。
在许世坛从许荣茂手中接过企业的权杖之前，他面临了一次考验：2010年，世茂房地产的销售额305亿元，2011年实现合约销售收入307亿元，比2010年略有增长，但是相对于完成“全年合同销售额360亿元”的目标，仅完成85%。
如何打破世茂房地产的销售瓶颈期?许世坛的办法是沿着“刚需化”这条思路对世茂房地产的产品结构进行一系列的调整，在保持高质量的豪宅开发能力的基础上，逐步增加针对城市青年群体基本住房需求和住房首次改善需求的产品的比例，将产品线从高端扩充至“中高端”，虽只是一字之增，但大大扩展了世茂房地产的产品线以及客群基础。
转型试水的效果很明显，世茂房地产连续两年业绩都在稳定地增长。
许世坛说，在2012年开始对世茂房地产进行企业改革的时候，董事长就基本上不参与公司的具体执行工作。但是，父亲许荣茂每半年都会参加一次企业的战略会议，他很清楚企业的一举一动，知道企业的风险在哪里，他不会管企业的具体执行和行为，只是给企业指明运营方向。具体的执行就由许世坛和其他19个高管组成的管委会团队来执行。
由许荣茂在后方听政，把控企业发展方向，许世坛靠着他的锐气、创新和变革精神在前台操盘世茂房地产，许氏父子形成了一对“黄金搭档”。
力求简单互信
世茂房地产这两年的稳定表现，与许世坛的变革有着直接的关系。
许世坛首先要做的就是让企业变得简单，人与人之间变得更加互信。
他要做的是力求使世茂房地产企业内部没有政治，没有帮派，建设一个很简单、互信的企业。世茂房地产对员工的评价，不是看他跟哪个高管的关系怎么样，而是看他的能力和业绩。在世茂房地产，每半年一次的绩效考评，是世茂房地产简单互信最直接的反应。
世茂房地产每半年一次的考评，许世坛都会亲自参加。公司2000多个人，每次开考评会都要一两百个小时。考核制度很严格，会从多维度考核员工，综合考虑能力和业绩。许世坛说，虽然每次考评工作，身体都很疲惫，但这样就可以保证尽可能地使得对员工的评价更公正公平一点。
世茂房地产对员工的考评，将直接跟其奖金挂钩。许世坛说，2013年，世茂房地产给4个员工评出了A+。A+员工的全年收入就是月收入乘以27倍。
然而，许世坛对自己的评价却只是B+。他说对自己不太满意的原因是，2013年，世茂房地产内部定的奋斗目标是销售额超过700亿元，实际销售额只有670.7亿元;回款率内部定的指标是85%，实际只完成83%的回款率，实际完成情况与内部指标有一点点差距。他说，如果给自己评个A，他的老爸也不会有意见，但是他要对自己严格要求一点。
而为了解决员工的后顾之忧，2013年，世茂房地产成立了员工关爱基金，员工自身、父母、孩子出现了任何问题都覆盖，都会有保障。
而对于高管，每年都会为他们安排到香港进行一次全方位的体检，商学院学习也都是免费的。
许世坛还透露，今年，为了促进销售业绩的增长，他在世茂房地产内部搞了一个更刺激的玩法：世茂房地产高管委员的8个董事将兼任12个销售项目的总协调人，也要背销售业绩。这些项目的销售业绩将列入相应董事人员的考评。世茂房地产每个季度都要公布12个项目销售目标的完成率，年底的时候，完成率第一、二、三名，考评要升一级，最后的两名却要降一级。
许世坛为世茂房地产的总结是，一个追求卓越的、关爱员工、不断创新的组织，这是世茂房地产6C价值观中的几个核心。一个企业要有长远的生命力，必须有一些核心的企业价值观。
许世坛说，2013年有大学生评议，世茂房地产是大学生最想进，又最难进的十大企业之一。
努力做一个均好型企业
作为世茂房地产的掌舵人，许世坛不仅在变革中理顺企业，同时也在时刻思考着企业未来的发展。
他认为，一个企业如果只做住宅，就会逐渐慢下来，就会没有新的增长点，就是一个钢筋水泥的综合体，未来的发展就不可能持续。
许世坛讲了一个故事，一个做卫生巾的企业，利润只是世茂房地产的一半，市值却是世茂房地产的一倍;也就是说，这个企业的PE是世茂房地产的4倍，原因是什么?他认为，答案是这家企业生产的产品是一直会用到的，是真正的“刚需品”，不像住宅，买了一套以后，说不定一辈子就不会再买第二套了。
他说，对于房地产未来的发展，世茂房地产已经有很多很好的创意和探索。
中央关于城镇化发展的思路很好，未来要发展绿色的地产，因此城镇化的土地肯定不能转性做住宅，这样就可以做休闲农庄。
许世坛说，虽然现在做地产，但不能被地产的思维束缚了。
他前一段跟父亲许荣茂聊天，聊起为什么不少企业建的酒店和商业做不好，原先是做酒店和商业的人太地产思维：做酒店，是从政府那里拿一块地，开发了房地产赚了钱，然后再帮政府来建一个酒店和商业。这样做的结果是把商业和酒店当作一个包袱，这样肯定建不好。如果从纯经营的角度来做酒店，肯定把它当作一个资产，就会很好地运营它。
许世坛还有关于做酒店和商业新的设想和创意。他说，现在建一个五星级酒店，一般要投资10多亿元。酒店建成后平均入住率也就50%-60%，投资收益一般。今后世茂房地产将开发只有80-90个客房的MINI HOTEL,基本上投资几千万元就可以了，这些MINI HOTEL按五星级酒店标准建设，收费只相当于四星级的收费，服务又好，位置还不错，生意应该不错。
对于如何做好商业，许世坛也有他自己的创新思维。他说，现在大型的商场动辄面积超过10万平方米，投资额至少要超过10多亿元。世茂房地产接下来要在住宅物业旁边开发社区商业配套的升级版—建筑面积1万多平方米的MINI MALL。这个MINI MALL全部是吃喝玩乐的休闲娱乐场所，却是电商无法替代的体验式商业。
与此同时，他还设想着专门为年轻人开发住宅。这样的住宅，他会设一家新的公司去做，因为年轻人对价格很敏感。他预想，这家公司的销售费用是零，没有展示区，没有样板间，没有销售员，所有签约都在网上，所有户型都可以在网上就可以看到。同时他还在设想着做养老地产。
在沟通中，可以明显感觉到许世坛快速的、开阔的思维方式。在许世坛看来，一个最值得骄傲的企业，应该是一个均好型的企业，既要增长，负债也不能高，不仅是做住宅做得好，而且在其他板块，也能做得好。要成为这样的企业很难，但是他认为，世茂房地产的团队，通过几年的调整，正在朝着做一个最值得骄傲的企业这个方向去努力。
对话世茂集团董事局主席兼执行董事许世坛：
世茂不能被房地产思维禁锢
作为一个少壮派的房地产企业领袖，许世坛有着闯劲和拼劲。不过同时也对市场有着清醒的认识和思考。3月26日，在香港新世界酒店，许世坛与记者们谈得最多的就是，世茂房地产如何突破房地产思维，以及世茂梦和对企业的核心价值观的理解和看法。
时代周报：现在不少企业都有着冲千亿的梦想,世茂房地产有没有梦想销售额冲击千亿元?
许世坛：有人告诉我，销售额超过1000亿元，在融资等方面有好处。但是在我看来，销售额超过1000亿元是一种诱惑，有些企业，可能为了1000亿元去选择降价;为了冲击千亿，就得买大量的土地，负债率也就会因此增加。如果给我选择，我宁愿今年世茂房地产的销售目标是800亿元，毛利率还是保持在35%。我们不希望以价换量，钢筋水泥又不是环保产业，所以不要破坏生态，做有质量的增长，如果在快和好之间选择，我选择好。当然，最好是又好又快。
时代周报：对于今年的市场形势如何看待?
许世坛：第一，今年房地产市场的销售量不会再次大幅增长。第二，房价会走平。2013年，北京、上海、广州、深圳等地的销售量增长了20%-30%，价格也增长了20%。2014年，房地产市场应该总体平稳，不会大起大落。但是个别城市可能会有一些问题。
时代周报：具体是哪些城市?
许世坛：第一，比如杭州等房产库存比较高的城市，第二，外向型经济的城市，比如温州的市场，可能也会有一些问题。
时代周报：那你看好哪些市场?
许世坛：我比较看好江苏的市场和福建的市场。这两个市场将会为世茂房地产贡献一半以上的销售额，其中江苏占30%以上，在福建市场上的销售额将占世茂房地总销售额的20%。
时代周报：未来房地产市场的走向如何?
许世坛：虽然今年市场总体有压力，但是大的开发商可能问题不太大。我测算过，2013年，一手房的销售额卖了7万亿，前十大开发商，占了1.1万亿，集中度15%多一点。相信十年内，前十大开发商的集中度可能提高到30%。接下来，房地产市场每年可能会有5%-10%的复合增长，从7万亿到10多万亿元可能就到头了。因而，开发商现在就要为十年后提前布局。
时代周报：怎么提前布局?
许世坛：接下来，可能会做一些MINI MALL，MINI HOTEL;也可能会做养老地产，也可能会为年轻人去盖房子。一个企业如果只做住宅，就会逐渐慢下来，就会没有新的增长点，就是一个钢筋水泥的综合体，未来的发展就不可能持续。
时代周报：你倡导企业内部简单互信，但这也许只是一个企业的上升期能够做到。如果企业遭遇发展瓶颈后，还能做到简单互信吗?
许世坛：简单互信，要从根基开始。如果企业的员工看到老板都很简单，企业的员工们之间就一定能够做到简单互信。
时代周报：现在有中国梦，听说世茂也有世茂梦?
许世坛：第一，世茂在梦想着做行业的引领者，第二，世茂正在倡导改变客户的生活方式，比如，世茂计划在全国布局mini MALL，做养老地产，给年轻人盖房子，搞一些健康的绿色食品、有机蔬菜，甚至是做教育板块，为国家培养一些好的人才，这些创新的产品和思维，保证了企业的活力和有新的经济增长点。
第三，世茂是一个追求卓越的，关爱员工，不断创新的组织。
朱桔榕新政：难驭合生创展旧船
在培养接班人这件事上，与万达董事长王健林给儿子王思聪5亿元去“练手”不同的是，合生创展董事长朱孟依正让女儿朱桔榕一步一步接管企业。
2009年，还是中国人民大学大三学生的朱桔榕就在合生创展集团担任总裁助理，分管财务、人力行政管理等方面工作。2011年，出任执行董事，一年后出任常务副总裁。2013年，担任董事局副主席，正式接手集团其他业务。这一年，她才24岁。
而摆在她面前的合生创展却处在一个尴尬的境地。因转型商业地产失败而带来巨大的财务压力，高管团队成员频频出走，这个十年前国内首家年销售额过百亿元的房企，如今已跌落地产企业50强之外。
“朱桔榕或许会是一个好船长，但她一定驾驭不了航空母舰，尤其是一艘发动机坏了，船帮裂了，船底漏油了，导航失灵了的航母，且还行驶在浅滩暗礁之中，周围布满漩涡……”一位接触过朱桔榕的房地产经理人这样形容她和合生创展的关系。
临危受命后的人事动荡
十几年前，王石曾经评价合生创展为“地产航母”。2004年，它是业界第一家销售额突破100亿元的公司，而万科只有91.6亿元。
当年还在读中学的朱桔榕写过一篇作文：“爸爸的头发更少了，脑后全是白发，颧骨更突出来了……工作那么辛苦，总是长年累月四处奔波，身边无亲人陪伴，也没人照顾，有的只是一堆看不完的文件，推不掉的应酬和压得人喘不过气的压力……”文末她说：“爸，不用害怕。你老了，现在是我牵着你的手往前走了。”
如今，万科已跃居地产一哥，2013年销售额达到1709亿元，而合生却仍在百亿元规模徘徊。2012年初，朱桔榕出任常务副总裁时，正值合生创展跌入谷底。时代周报记者查阅集团年报发现，2011年合生创展的营业额80.08亿港元，同比下降44.3%;净利润14.08亿港元，同比猛跌76.1%。
临危受命的朱桔榕发现，当年的承诺兑现起来并不容易。每到她上任新职位的当口，都会引发一番争议。
2012年3月，为合生创展服务18年的第四任总裁薛虎请辞，朱桔榕出任常务副总裁。薛虎是继谢世东、武捷思和陈长缨之后第四位出走的行政总裁。同月，朱桔榕上任常务副总裁。有消息称，几任总裁的离职都与老板朱孟依的强势作风有关。也有人猜测，朱桔榕成为最年轻的地产上市公司高层，令老臣子难以心悦诚服。最离谱的说法是，集团管理十分混乱，这位年轻的小老板大哭不肯上班。
2013年7月，朱桔榕被任命为董事局副主席，网上再次传出合生创展高层震荡、上海公司数十人集体辞职的消息。但合生创展发表声明否认，称报道中提及的上海地区常务副总姚群、副总经理杨政等人仍在原岗位任职，离职员工主要负责已发展数年的住宅项目。
今年初，合生老将余洁从住宅事业部总经理去职，改做总裁办主任，不再负责合生的营销管理工作，被形容是“以一种体面的方式下台”。同时，在朱桔榕的主导下，合生创展从星河湾挖了整套团队过来操盘，接掌合生创展的住宅开发管理业务。
像每个家族企业一样，接班人的选择往往面临巨大的争议。一位合生创展内部人士透露，在对合生创展投资者的调查中，在职业经理人和家族继承人间投资者更青睐后者。因为继承人、老板能更好地传承理念，继续维护好股东利益，不会牺牲溢价而追求销售额增加;而职业经理人，考虑更多的则是用业绩说话，以销售额来体现价值。
“朱桔榕和职业经理人不一样，她能更好地获得父亲的支持，改革措施效果也比较明显。能不能处理好和创业团队、管理团队的关系，能不能继承下父辈织造的人脉和关系网络，是比那些技术层面更重要的事情。”中房协经管委副秘书长、兰德咨询总裁宋延庆表示。
朱桔榕力图扭转被动局面
新官上任三把火。朱桔榕上任后，便开始对合生创展进行重大改革，对管理架构与流程进行梳理和调整，将集团由原来的三级管理模式转化为现行的集团直接管理项目，并强化事业部管理制，分为住宅事业部、商业事业部、产业事业部等。集团信息化系统建设也进入试运营状态，打通了各部门之间的信息壁垒，从财务到行政、营销、后期服务、前期开发，所有业务都可利用网络完成汇报、审批、决策。
与此同时，朱桔榕也积极介入营销，试图在提高运营效率上有所突破。以旗下顶级豪宅标杆项目北京霄云路8号为例，2013年10月，由朱桔榕主导，设置了集团第一个高端物业管家团队，旨在提升后期服务质量，助力口碑营销。
一位合生创展的工作人员回忆，朱桔榕到来后团队氛围也有所改变，去年一年就组织了2-3次数百人的集体出游，周一到周五还添加了健身舞蹈课，偶尔还会有中医来看病。
然而，管理上的改革是否能顺利转化为业绩上的增长，现在看来情况尚不明朗。2012年，合生创展确实有所起色，集团年报显示，2012年度合约销售额达人民币116.43亿元，较去年上升17%;营业收入提升24%;净利润同比增长105.2%。
但这一上升势头在2013年并未延续。集团公告显示，2013年全年合约销售金额为约人民币112.7亿元，较2012年下降3.2%，距离年初订下的150亿元目标也有较大距离。今年1月和2月，合约销售额仅为1.64亿元、4.71亿元，同比下降76.1%、69.6%。
对此，合生创展执行董事兼财务总监谢宝鑫解释，主要原因是公司去年开始逐步调整旗下产品结构，增加刚性产品的比例，预计整个调整至今年首季才会完成，而第二季将陆续有新货推出，相信届时销售会趋于正常。
在高端住宅销售不畅的情况下，一贯坚持“高溢价、多囤地、慢周转”开发模式的合生创展也在寻求改变，丰富产品结构、加推刚需产品正是其中一个尝试。而朱桔榕的种种新政能否带领合生创展扭转此前的被动局面，仍然值得期待。
恒隆地产陈启宗：快乐的收租公
恒隆地产有限公司(以下简称“恒隆地产”)是在陈启宗完全掌控之后，才开始进军内地的。
1991年1月，陈启宗正式接管父业，1992年即开始投资上海，包括虹口区项目，徐家汇港汇广场，以及静安区南京西路恒隆广场。不过，这个尝试依然让人觉得神奇。最先进入内地11年的时间，恒隆地产只在上海开发商业物业，未离上海半步。
陈启宗是一个神奇的人。1996年，陈启宗曾经大量出售手中持有的香港物业，成功躲过香港金融风暴，因而得以成为1997年金融风暴后香港地产界的少数赢家之一。
有内地媒体同行描述对陈启宗的感觉时如此表述：儒雅、爱读书。除此之外，似乎在内地政府与公司关系处理上很有分寸。此前，他的好开发商“90%的时间不做事”，“房地产周期一定是一个倒U形曲线”，“全国最有经验之一的商业房地产公司恐怕是我的公司”等特立独行的言论，引起了众多人的关注。
率先将恒隆地产推进内地的陈启宗，虽然比其父亲陈曾熙根植香港的思路更为开阔，但是从具体做法来看，进军内地的方式也以尝试性为主，“做好一个再做下一个，恒隆老板在上海的开发以稳为主。”某上海地产业内人士如此概括。
而正是因为非同一般的做法，2013年恒隆年营业收入91亿港元，却有68.37亿港元的利润。地产二代陈启宗，是如何成为最快乐的收租公呢?
不进三四线城市
而从实际来看，稳扎稳打的恒隆地产，其内地商业投资回报已经相当可观。“已经超过香港”，21世纪不动产上海锐丰商业楼宇部经理吴晓明表示，目前上海港汇恒隆广场和恒隆广场的租金均为12-13元/平方米•天，港汇是满租的，恒隆的空置率在5%以内，“从目前租金价格和空置率这两个角度看，毫无疑问港汇和恒隆地产都在上海取得了成功。”
“恒隆地产拿地多选的是人口繁多的都市核心区域。以当时的情况来看，港汇在拿地时可能尚未处于核心区域，或许与其当时尚无相关品牌经验作为支撑有关。不过，选择地铁上盖物业的发展，对于当时拥有丰富地铁沿线开发经验的恒隆地产来说，也不失为一种稳妥之举，区位因素尚在其次。”上述地产人士表示，不过一旦有了港汇广场的经验支撑，恒隆地产秉承继续在核心区域拿地的原则自然是心中有数，同时也可以继续强化恒隆地产的高端品牌形象。
“这两个项目不但确立了我们在上海的地位，更令恒隆地产成为地产界享负盛名的品牌。我们的不懈努力及宏观远见获得了丰硕的回报，成果远超预期。”陈启宗曾在2012年业绩会上如此表示，而与此同时，其关于“不去三四线城市”的表述也逐渐表现了出来。截至2013年，恒隆地产已在天津、沈阳、无锡、济南和大连购得土地，并继续积极于其他内地城市物色发展良机。恒隆地产除了在香港之外，目前在中国内地布局了7个城市，其中上海是一线城市，其他6个城市都属于二线城市。
“我们也没有机会跑到三线城市去了，因为这7个城市项目的投入已经用了700亿元的资金，所以在中国的大市场里，任何公司都顶不住，因为市场太大了。对于我们来说，只会去一、二线城市，现在我们去的这七八个城市也都差不多了，吃饱了，再想吃也吃不下。”陈启宗如此解释恒隆地产只投一二线城市的原因。
“恒隆地产能够取得成功，主要是取决于其高端定位之下的选址及管理，尤其对于商业而言，大量高端品牌的入驻是支撑恒隆地产地位的重要因素。”吴晓明认为，这种发展策略下，也就意味着恒隆地产在一二线城市的机会会更大。
熊市买地
如果说“不进入三、四线城市”是陈启宗的内地战略，那么只在熊市拿地则是他的地产战术。
以租金回报率为例，据了解，济南的恒隆广场的首年回报率达7.9%，沈阳的市府恒隆广场约为10%。这与通常情况下回报率5%以下的租金回报率相比，着实让行业对恒隆地产刮目相看。对此，上述地产人士认为，恒隆地产能够达到如此高的回报率，和陈启宗的熊市拿地策略有很大的关系。
在2013年业绩会上，陈启宗公开表示，“我们购地的时机很好，而且我们只在熊市拿地”。以武汉为例，2012年市场疲弱，开发商缺乏财力添置地块，结果令很多市政府亦面对财政困境。就在那时，恒隆购入了武汉的地块。而随后的2013年，市场情况好转，开发商售出不少住宅单位，需要补充土地储备;而由于市政府财政得到改善，不再急于卖地，地价因而上升，地王涌现。“在此等情况下，在我们购置武汉地块的7个月后，有发展商在附近购置了另一块面积相若，但无论地点、形状或获准用途均远比我们逊色的地块，其单位价格却比我们的高出一倍。这再次说明，我们购置地块的时机，连同武汉在内，都是绝佳的。”由此可见，陈启宗对自己的“熊市购地”战术颇为满意。
陈启宗曾对外宣称，恒隆地产拿地有着“铁的原则”：以便宜的价格拿到位置较好、面积较大的土地。“我觉得这样的地块才是真正的‘地王’，如果仅仅是以高价拿地，谁不会做呢?”因此，陈启宗表示要给‘地王’下一个新的定义：恒隆拿的地都是‘地王’。”
但是，恒隆地产不靠囤积土地和土地升值赚钱。对于将商业物业卖掉的开发模式，陈启宗将其比喻为“孩子生了以后不养”，而恒隆地产旗下的商业物业则“永远都是恒隆地产的孩子。”
对于恒隆地产的开发模式，陈启宗表示：“我们是买了地就盖，不依靠地价与房价的升值，而是通过我们团队的经验和能力去创造价值。”
“恒隆地产确实善于掌握时机”，吴晓明表示。而从恒隆地产的公开表述可知，以百分比计算，土地成本占项目总成本低于2成，而行内的普遍基准为4—5成。
那些准备接班的“地产富二代”
杨惠妍：父亲苦心培养的“女富二代”
杨惠妍是广东碧桂园集团董事会主席杨国强的二女儿。作为杨国强首肯的继承人，她一直深得父亲信任并着力栽培。杨国强仿效李嘉诚的育儿方式，对三个女儿的管教都非常严格，对杨惠妍尤甚。早在杨惠妍十三四岁的时候，父亲就煞费苦心地安排她旁听各种各样的会议和谈判，她是公司最年轻的“参会者”。在杨惠妍去美国读书之前，为了提高她的英文听说能力，杨国强专门请了一位年纪与她相仿的外籍女学生，和她同吃同住。在美国读大学期间，杨惠妍并没有“口含金钥匙”，完全靠打工和奖学金读完了大学，而且学习成绩相当优秀。
2005年，年仅24岁的杨惠妍学成归来后正式加入碧桂园，出任杨国强的私人助理，并担任采购部经理;2007年杨国强将股权转让给女儿杨惠妍，“希望训练她成为碧桂园继承人”;2011年，杨惠妍已经掌管过碧桂园的采购业务;2012年，杨惠妍成为集团副主席……杨国强对杨惠妍的培养可谓用心良苦，在各种言传身教中，杨惠妍深知自己作为接班人的身份和责任。杨惠妍行事低调，但勤奋务实，跟着父亲边学边做，在公司内部口碑颇佳。与父亲一样，她做事干练、机敏，有控制能力，担起了集团重任。
王思聪：“年少轻狂”的少掌门
凭借860亿元身价，万达集团董事长王健林成为2013年中国新首富。与父亲的低调不同，王健林的独生子王思聪却异常高调，在微博上非常活跃，常有麻辣热评，因炮轰多位明星而被网友称为“毒舌大王”。
1988年出生的王思聪，小学就被送到新加坡念书，中学和大学都在英国，可以说是个地道的“香蕉人”，外黄内白，对父亲说的那一套人生哲学，未必能够理解。“小孩儿”是父亲王健林对他的评价。
如今，王思聪的身份是普思投资公司董事长，万达集团董事。高达5亿元人民币的普思投资是王健林给儿子练手用的，“我不过问他任何投资计划，就准备一些钱，让他自己干5年，上20次当。看看能不能成。”在企业未来接班人的问题上，“独断专行”的王健林却是一个相当开放包容的人，他曾坦言不指望企业家族化，企业的发展最重要，如果儿子有这个能力和兴趣，大家能接受他，还是可以考虑的。王健林说：“我经常给思聪讲，真正人才是要用心驾驭的，要恩威并重，别人才愿意跟着你混，如果棒子都打不走这些人，一定不是人才，现在市场竞争这么激烈，你如果弄不好，人才一跑光，公司的价值就没了。”
张量：涉猎多行业的接班人
以“双老板制”著称的富力地产，其联席董事长张力也开始培养儿子张量作为接班人，但张量并不是只在地产界发展。
张量与富二代的接班之路不尽相同，张量从未进入富力地产工作，但是从事过与地产相关的广告行业、餐饮业和网络传媒业等。张量为人所知的是，多年前曾利用富力地产各地楼盘的资源，创办号称“全国首创房地产垂直搜索引擎”的狙房网，其性质是专门针对大型房企的网上3D售楼咨询平台。此外，其旗下的公关公司“普及中国”以及地产项目也为世人所知。例如，曾被业界视为是富力子品牌的中山实地•璟湖城，其开发商其实就是张量本人。
张量目前最大的成就是创办于2003年的恒量集团。该建筑集团的业务范围包括机电设施、电力设备、通讯设施、建筑智能化设施、城市及路灯照明工程施工维修保养等。
2012年3月23日，张力旗下的“力量矿业”在香港上市。上市完成后，张力把控股权转让给了年仅30岁的张量，张量成为力量矿业的实际控制人。目前，张力和张量同时担任力量矿业的执行董事。
