反观脱胎于“高层点将”的中信集团，却难以消除与生俱来的行政印迹。现任中信银行行长朱小黄曾“自我剖白”：无论从市场和运营的层面上，还是与大股东及上市公司之间关系的层面上说，银行的业绩都应该通过公司治理结构来实现，但是，体制内的关系也要遵守。
“就像一头大象，用铁链子套着它的四肢，日子久了，即便把铁链子去掉，大象也老老实实不会脱离羁绊。”他说。
从某种程度上看，中信集团目前正是为行政束缚所困的“大象”，这是改革的阻力，但也因此凸显改革的必要性。正如2010年孔丹接受《财新》记者采访时谈到整体上市话题时所言：“这是一个路径，或者我称之为倒逼机制。所谓倒逼，不是时间的倒逼，而是模式、路径和目标的倒逼。”
显然，市场化改革进行到一定时候，光靠内部力量已经很难推进，只能借助外力来解决。香港成熟的资本市场和国际商业环境，或将扮演新的“推手”。常振明本人也承认，把集团总部迁到香港，就是相信这里的法制、人才和公司管治水平，会提高中信整体的业务经营效率。 《华尔街日报》则直言不讳地说，中信这桩涉及资产高达370亿美元的巨额交易，有望为改革中国庞大而低效的国有企业绘制一张蓝图。
不过，一些分析人士却不以为然，比如君百略咨询管理合伙人兼CEO张政军。“国企的混合所有制改革，重在通过股权结构的变化来推动公司治理结构的变革，”他质疑说，“但是以目前中信集团的情况来看，单纯股权方面的变动意义不大，非国有资本尚不具备话语权。”
重组“联合舰队”
想要以资本杠杆来撬动中信集团沉积了35年的行政积弊，绝非易事。
在光大集团董事长唐双宁看来，如果中信集团控股型的“母子公司制”，在管理上能更为顺畅的话，其整体上市的模式会显得更有优势。
股权架构上，中信集团确如唐双宁所说的“母子公司制”，或曰“联邦制”，但内部治理上，却难副其名。历史上的中信经历过“集中-分散-再整合”的复杂过程，但时至今日，各个子公司独而不立、分而难合的矛盾，仍没有很好地解决。
对于迄今总资产已膨胀至超过4万亿元，但起初只从国家获得过2.4亿元资本金的中信集团来说，其发展轨迹不乏草莽和粗放。中信集团业务体系庞杂，旗下全资子公司及控股公司达38家，“孙子公司“更是数以百计。早已习惯于“自力更生”的下属公司，其业务领域也大多依照“什么赚钱做什么”的逻辑，任意发挥，彼此多有重叠和竞争。
如此杂乱无章的局面，势必削弱中信集团的发展合力。此前孔丹接受采访时就表示：“由于生存发展的需要，每个子公司都需要获得资本金补充，所以中信集团一条一条地把船放出海了。但如果每条船都完全独立的发展，就不能被称作联合舰队了。所以，联合舰队必须要重新整编，每个船都要明确它的功能。”
中信集团内部曾多次力推整合。2009年，中信集团商业银行业务集体划归于中信银行。同年，国华国际工程承包公司与中信国际合作公司整合为中信建设，中信华南集团与中信深圳集团都汇合至中信地产名下。而早在参加2010年中信地产品牌发布会时，刚刚接替孔丹出任中信集团董事长的常振明就声称，会调整中信泰富和中信地产的重叠业务，具体方式是“短期互相投资合作，长期整合归一”。
但是，时至今日，上述种种问题仍大多悬空。出席最近一次发布会的常振明仍在重申：“在交易完成后，新的中信会将重叠的业务进行整合，如互相竞争的房地产等。”
