进一步的问题也就是，在企业供应链和质量监管问题背后，是制度的问题还是人的问题呢?
看看福喜在中国的发展，在过去的5年里，受益于中国市场的良好表现，这家跨国食品加工巨头的业绩一直保持了快速的增长。据福布斯美国非上市公司排行榜显示，福喜在2010年的销售额还只是28.7亿美元，但到2013年，这一数字已增长为59亿美元。
尽管从公开数据无从获得福喜中国在整个集团中所占有的份额，但是，从集团整改措施中，将在上海建立亚洲质量监控总部这一举措来看，中国市场在其全球战略中占有重要位置。
David G. McDonald表示，“OSI集团在1992年首次进入中国市场，我们始终相信中国可以成为整个亚洲以及全球非常重要的战略基地，或者说供应基地，中国市场对于OSI集团来说非常重要，这就是为什么我们选择在中国或者是在上海设立这样一个质量控制中心，因为我们确实相信中国在战略上有潜力成为整个亚洲和世界的供应基地。”
由此，福喜集团试图从制度方面对福喜上海进行整改，根据福喜向市场公布的整改措施，在对事件进行彻底调查之外，组织架构的变革成为重中之重。而在这一变革中，全球监管，独立的质量监管体系被明显地标示了出来。
“在这次事件发生以后，我们现在正将中国的运营直接接入到OSI集团整个架构当中，我们要对相关的汇报流程进行重新调整，以便更好的管理相关业务。” David G. McDonald强调。
据了解，中国的运营团队将会正式纳入OSI集团国际管理团队的一部分，直接嵌入到福喜集团的组织结构中，而不是作为单独运营的个体存在。新的组织机构将被命名为“OSI国际中国公司”。
目前中国运营团队的各管理层已经正式任命，并于当日生效。在新组建的管理团队中，除了亚太区总经理艾柏强(Brent Afman)主要负责中国事务之外，独立汇报机制被建立起来，负责深加工的副总经理迈克·宝琦(Michael Boccio)和担任中国质量监控副总裁的B.k.Girdhar博士都将直接向艾柏强进行汇报。
同时，福喜抽调了北美质量中心的副总裁莎伦·贝克特(Sharon Birkett)负责全球市场质量检验和审计工作，并负责中国质量达标方面的监管。
在人员任命之外，福喜力图建立起能够具备独立性的品质监管机构，比如McDonald表示，“将任命全球轮岗专家小组。他们将持续调查运营以及彻底实施审查工作。其中包括不断进行切实的监督以及进行大量的员工调研。这样不仅能具体地辨别出关键的生产措施以及文件的合规性，同时能通过深度观察得到实质性的证实。”
值得注意的是，福喜集团还计划调动全球财务内部审计部门，集团合规部门，以及全球供应链部门的负责人加强监管，并希望强化监督以达到平衡。
不难看出，这是一套极为严密的质量管理体系，但令人担心的地方仍然是如何监管到位，说白了，这仍然是人的问题，所以，上述任命一直在强调制约和平衡的问题。
福喜事件的警示在于，如何制约和平衡企业的质量监管问题，将成为全球性跨国公司在供应链质量监管方面的焦点。
为什么麦当劳缺少制度性反省?
福喜事件，给麦当劳等跨国餐饮巨头带来巨大危机，麦当劳在公司首页的声明中不惜用“惨痛教训”来描述。但是，除了对供应商的替换以及将责任全部归咎于福喜之外，在公开场合，麦当劳尚未提出对自身供应链体系潜在问题的自省。
比如，比较典型的问题在于，作为世界500强企业，麦当劳等本该有一套严格的全球统一的产品品质规范和质量要求，即便在中国，应该也是通过ISO9000/9001认证的企业，对供应商应该有严格的质量评价体系，但过期肉却完全在这一体系下过关，透露出其供应链体系存在的实际问题。
