福喜事件仍在持续发酵，继百胜、麦当劳停止与福喜合作后，7月31日，再次传出美国连锁快餐企业汉堡王封杀福喜的消息。
然而，停止合作并非问题的终结，无论对于福喜、还是上述跨国餐饮巨头来说，“过期肉”事件暴露了其全球质量管控及供应链管理上潜存的巨大风险。
研究食品行业的专家王军(化名)告诉记者，“福喜事件对跨国公司的供应链管理体系提出了拷问，尤其是食品行业，其供应商管理是否设置定期评价的制度?同时制度是否严格执行?执行到了什么样的程度?其供应链体系是否更多成为了品牌的噱头?成为了没有得到落实的纸上文字?”
跨国公司全球质量管控暴露风险点
根据7月22日上海食药监局的通报，至少有麦当劳、必胜客、汉堡王、德克士、7-11等在内的9家企业使用了上海福喜的产品。但在过期肉事件被曝光之前，没有一家企业在事先的质量管控过程中发现问题。
正如暗访记者披露资料中所显示的，福喜使用过期肉等违规操作并不完全是暗地操作，如其过期肉的使用就在车间多处用标签来标识——这暗示了采购者在供应商评价制度上缺少现场环节。
有专家就表示，“若麦当劳和肯德基自身的食品安全管控流程能执行到位，发现问题并不难。无论是突击检查，还是与生产车间的工人面谈，都能尽早地发现问题。”
事实上，在“过期肉事件”中，无论是福喜公司的内部质量控制，还是福喜品质部门在出具品质证明时的检验，以及采购商如麦当劳所进行的采购验收等多个环节都未能发现问题，这恰恰暴露了跨国公司质量管理过程隐含的巨大风险。
按照ISO9000/9001质量管理体系的要求，企业(采购商)在对供应商的产品品质进行管理或评价的时候，通常都需要来自项目负责，采购负责人，仓库管理负责人，财务负责人，品质负责人以及人事行政负责人的签字认可，但即使这样多方面的会签审核，仍然没能阻止质量问题的发生。
按照OSI(福喜)集团总裁兼首席营运官David G. McDonald (麦大卫)的解释，福喜集团原来的运营管理架构就是分散式的管理架构，每一个当地的企业都会有一个自主做决策的过程，作为总部和集团公司而言，我们认为在各个子公司和相关运营机构之间提供非常明确的流程，并将流程沟通清楚，可以让大家在同一个标准和流程上面来进行工作。
然而，事实上证明，这种理想化的质量管控体系并不会当然性地实现集团对于食品质量的高品质追求，相反，在业绩压力面前，质量管控体系的放松很可能会成为职业经理人们投机取巧的漏洞。
来自ISO9000质量管理体系认证公司的咨询师告诉记者，“伴随JIT(即时供应)成为企业提升质量管理的重点，企业出于控制成本的考虑，通常借助JIT模式将‘库存’由企业的下游向上游转移，即供应商面临随时送货，多频次送货的挑战，对于食品，尤其是肉制品加工企业来说，在即时供货要求下，如何平衡企业运营成本以及原材料过期就成为一个重要课题，这或者也是福喜问题背后的关键所在。”
在市场挑战和运营压力之下(暂且假设福喜事件当事人不存在借过期肉追求暴利的思想)，过期肉的处理是肉制品企业无法回避的问题，但也就是在这个问题上，企业对品质缺少有效的独立监管成为事件爆发的导火索。
供应链问题之殇：制度还是人?
值得思考的问题在于，福喜是一家拥有105年历史的老企业，在食品加工领域积累了丰富的经验和技术，在此之前的100年间，福喜一直采用的是分散式监管的模式，并没有被曝出类似的问题，那么，为什么现在，为什么在中国，却会发生与其品牌目标完全悖离的事件呢?
