万达的谈判总是牢牢抓住“双赢”这个词实现进攻，这也是王健林“亲近政府”的有效办法。厦门曾是它三次突破而不得入的难点城市。第一个挺进厦门的项目是湖里万达广场——一块本来是被内部商管系统评定为“建议3-5年后再进行开发建设”的地皮。在沟通过程中，区政府要求将住宅比例降低，万达便先从40%降到30%，然后进一步降到20%，最终全部取消住宅；市政府提出商业自持面积从9.7万平方米增加到10万平方米等，万达也一一满足，市区两级政府向集团保证该区域可以快速开发。一年之后项目边上的两岸金融中心正式确立，项目位置从之前的两村交界处摇身变成两岸金融中心辖区，自然也成为厦门投资热点。
广场1层行走着为开业聘请的衣着靓丽的模特，时不时会将手上的鲜花送给正在逛商场的人们，水货餐饮的工作人员带上螃蟹帽与客人合影，保洁员工们在储物间待了二十分钟直到王健林参加完庆典并巡视后离开。
就在24个月前，这里还是一片荒地。与住宅地产不同的是，“取得土地”并不是一个需要剪彩庆祝的项目开启的标志性事件，相反它意味着前期准备工作的阶段性完结。王健林说，先招商后规划设计，如果能做到这一点，中国商业地产就会大大规避现在的混乱局面，大大减少投资风险。
万达对于“做到这一点”是有理由自信的，它有着一套完整的朗朗上口的“法宝”：联合协议，共同参与，平均租金，先租后建。具体来讲，万达首先通过与著名商家签署联合发展协议，约定共同的目标城市、经营的面积规模和租金条件。由于合作商家共同参与了目标城市的选定、具体选址、规划设计与技术三方面的研究协调，因此没给项目在正式开发前就获得了合作伙伴的认可。完后万达在与合作伙伴以城市等级确定平均租金，简化合同洽谈步骤。开工前就先与商家签署好租赁协议，再正式投入建设。
12个月后招商预热开启。小唐工作的万达广场在集团的标准里属于A级店，这决定了其明确固定的招商目标群。通过前期市场调查，万达建立了自己的商家品牌度，把商家分为ABCD四个级别，A层店只能使用AB两个级别品牌，B级店可以选ABC三类，C级店才能选最后一个等级的商家。
再过4-6个月，小唐和其他市场推广部员工们策划举办了一场招商大会，它标志着招商强势期的开始。这期间万达巧妙地推出一个独特的体验营销活动——“万达中国行”。潜在入驻商家将被按照种类氛围2-3批，由万达的专业团队陪同现场参观已在营业的万达广场。“视觉营销”冲击力的运用将实现90%左右的招商转签率。
在招商火热进行的同时，各个工程的承建也踩着节点正往前推进。每个项目须有三家以上供方参与招标，且承建商的选择只限于万达的“合格供方库”，部门经理、分管广场的副总经理、总经理、成本主管、财务经理将组成5-7人评标小组，以不同权重参与决定最终合作方。
正式开业前，万达广场将试营业30天，如此保证了在进行开业大庆活动同时，商场运作无缝衔接：每天8点半，员工陆陆到达岗位；9点半，每个楼层主管召集店长开晨会梳理今天要进行的活动；9点40高管从万达广场五楼的商管公司下来巡场，其中有专人负责给不合格的店家拍照，细致到不够干净的玻璃；9点55分，广播响起，“还有五分钟商场即将开始营业，请各位商家做好准备”，这个声音正回荡在全国100座万达广场内。
